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供应链管理第1章全球经济一体化及市场竞争特征考点一：纵向一体化P7横向一体化P12纵向一体化：在20世纪80年代，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或参与到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力，而将非核心业务委托或外包合作伙伴企业。形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”，相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链考点二：推动式（MTS备货型）拉动式（MTO订单型）推动式：以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此珍格格供应链上的库存量高，对需求变动的相应能力较差，拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上的企业要求较高，多供应链的运作的技术基础要求也较高。而推动式供应链方式相对比较容易实施。企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。第2章供应链管理基础理论考点三效率型供应链和响应型供应链P39效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转换成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。制造商分销商零售商用户供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。考点四推—拉结合供应链••推—拉”组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。考点五供应链管理的运营机制P47合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用决策机制处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式激励机制建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展第3章供应链的构建与优化考点六供应链构建的设计原则自顶向下的设计和自底而上相结合原则简洁性原则集优原则（互补性原则）协调性原则动态性（不确定性）原则创新性原则战略性原则考点七网状与链状供应链的比较静态链状产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度、柔性和质量效率型供应链响应型供应链推-拉边界推动战略（效率型供应链）拉动战略（响应型供应链）自然界供应商制造商用户分销商完成产品加工、产品装配形成等转换过程动态链状模型网状模型网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看作是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系入点和出点、子网、虚拟企业P65考点八PBSCM与DFSCMP72基于产品的供应链设计策略（product-basedsupplychainmanagement）供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么，因为产品生命周期，需求预测，产品多样性，提前期和服务的市场标准等都是英雄昂供应链设计的重要问题。供应链的构建必须与产品的特性一致。为供应链管理设计产品（DesigneForSupplyChainManagement）目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。第4章供应链运作的协调管理考点九供应链协调问题的几种表现形式供应链中的“需求变异放大”现象曲棍球棒现象双重边际效益物料齐套比率差的现象考点十供应链中的“需求变异放大”现象P87供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象需求变异放大现象的原因•需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象•产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益•大批量订购由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量EDCBA·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1•补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大•配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象缓解“需求变异放大”效应的方法•提高供应链企业对需求信息的共享性•科学确定定价策略•提高营运管理水平，缩短提前期•提高供应能力的透明度考点十一曲棍球棒现象在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volumediscounts)的价格政策曲棍球棒现象对公司运营的影响公司的库存费用比需求均衡时高很多公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加终端客户流失缓解“曲棍球棒”现象的方法•天天低价•采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式•对不同的经销商采用不同的统计和考核周期•与经销商共享需求信息和改进预测方法•公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案第5章供应链合作伙伴选择与评价考点十二供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别P113传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应批量小大供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模可能很小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商考点十三供应链合作关系的目标P117对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率第6章供应链物流管理考点十四物流定义物流是供应链的一个组成部分，是对供应链上各种物料（包括原材料、零部件、产成品）、服务及信息从起始点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合为供应链管理提供支持、为用户提供一体化的综合服务。考点十五供应链物流管理战略考点十六物流外包的优劣势分析优势：解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展•灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本•减少固定资产投资，加速资本周转•企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量•降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险•可以提高企业的运作柔性劣势：抵制变化P155•害怕失去控制•缺乏合格的、专业的物流顾问•工作范围（TheScopeofWork）不明确考点十七3PL与4PLP160-165第三方物流系统（3PL）是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。考点十七绿色物流与逆向物流第7章供应链管理环境下的库存控制考点十八供应链中的不确定性P186衔接不确定性（uncertaintyofinterface）衔接不确定性对库存的影响━传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象用户服务全局性的基础性的功能性的结构性的渠道设计网络分析物料管理运输仓库管理组织信息系统政策与策略设施第一层第二层第三层第四层━企业间存在信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果━供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以削减运作不确定性（uncertaintyofoperation）供应链企业之间的衔接不确定性削减可以消除运作不确定性对库存的影响只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象传统的，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，无法预见外在需求或供应的变化信息，或获得的是延迟的信息库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息库存成了维系生产正常运行的必要条件考点十九VMI管理的基本思想P192•VMI（VendorManagedInventory）即供应商管理库存•VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存•VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而可以真正降低供应链上的总库存成本•VMI策略的关键措施原则合作精神（合作性原则）使双方成本最小（互惠原则）框架协议（目标一致性原则）总体优化原则考点二十P194比较联合库存管理思想与多级库存管理思想之间的异同点。P194重点术语供应链（supplychain）横向一体化(horizontalintegration)基于时间的竞争（time-basedcompetition）纵向一体化(verticalintegration)创新性产品(innovatiiveproducts)业务外包(outsourcing)功能性产品(functionalproducts)效率型供应链(ef