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安徽工业大学关管工学院1,什么是供应链及供应链管理？供应链（SupplyChain）：（GB）生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链管理：（GB）利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。2供应链的分类及各自的特点？（一）以供应链管理的对象划分1、企业供应链——单个公司所提出的含有多个产品的供应链。该公司在整个供应链中处于主导者地位，关注企业多种产品在原材料购买、生产、分销、运输等技术资源的优化配置问题，并拥有主导权。2、产品供应链——与某一特定产品或项目相关的供应链。基于产品供应链的供应链管理，是对由特定产品的顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。（二）以分布范围划分1、公司内部供应链——主要控制和协调部门之间的业务流程和活动。2、集团内部供应链——一个集团可以在不同的地点进行制造并且对过程进行集中控制，而通过自有的区域和本地仓库网络配送产品。3、扩展的供应链——联结着供应商和分销商的复杂供应链。4、全球网络供应链——Interent的应用以及电子商务的出现，彻底改变了商业方式，也改变了现有供应链的结构。（三）根据供应链中主导企业的类型1、以制造企业为主导的供应链2、以零售商或连锁超市为主导的供应链3、以第三方物流服务商为主导的供应链（四）以网状结构划分1、“V”形供应链——最基础的结构。生产中间产品的企业客户往往多于供应商，呈发散状。如石油、化工、造纸和纺织企业。2、“A”形供应链为了满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。如航空工业（飞机制造）、汽车工业、重工业等企业3、“T”形供应链如医药保健品、汽车备件、电子产品、食品和饮料工业等行业。这样的公司从与他们情形相似的供应商公司采购大量的物料和给大量的最终用户及合作伙伴提供构件和套件。（五）其他分类1、稳定的供应链和动态的供应链——按稳定性划分。基于相对稳定的、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。2推动式供应链与拉动式供应链3、平衡的供应链和倾斜的供应链——根据供应链容量与用户的需求划分。3、供应链及供应链管理的特征体现在哪几个方面？供应链管理的特征1、管理目标呈现多元化特征和超常的性质；2、管理视野极大拓宽3、管理要素更加多样，包容度大大增加4、管理系统的复杂度增加，系统边界日益模糊。供应链的特征1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性5增值性6创新性7风险性供应链的主要组成及其功能。供应链的组成（一）供应链的物理组成——所有加盟结点企业（二）供应链的逻辑“流”组成1、信息流流向——需求信息流、供应信息流；应用对象——业务信息流、决策信息流。2、物流物流是物质以物理形态在供应链中流动，物流是供应链的载体、具体形态或表现形式。3、资金流物料是有价值的，物料的流动必然引发资金的流动。4、作业流信息、物料、资金的变动和流动需要一定业务的触发，物料价值的增加需要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动——作业流。作业流带动各种流的流动，同时决定了各种流的流速和流量，是节点企业管理调整和改造的对象。5、价值流供应链本身对节点企业的约束就是时刻实现作业价值的最大化。注意：价值是由市场需求定义的，只有当产品能够售出，增值才有意义。供应链上的五种流是相互影响、相互制约、互为存在的。只有当五种流保持一体化管理时，才真正地实现了节点企业和供应链管理的最高境界。供应链管理的“三要素”和主要步骤。1、制定供应链战略实施计划（1）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较；（2）同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标；（3）制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划；（4）根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。2、构建供应链（1）明确自己在供应链中的定位；（2）建立物流、配送网络；（3）广泛采用信息技术。3、改造供应链流程——从范畴和深度两个角度思考。企业供应链流程改造用使命导向——追求差异化；或问题导向——追求效率。4评估供应链管理绩效6、如何理解供应链管理与物流管理的关系？物流是物质以物理形态在供应链中流动，因此物流是供应链的载体、具体形态或表现形式。供应链形式的载体或表现形态不止物流，还有信息流和资金流。1、业务外包的含义、原因业务外包（outsourcing）：企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。原因：1分担风险2加速重构优势3企业难以管理或失控的辅助业务职能4使用企业不拥有的资源5降低和控制成本，节约资本资金2、哪些物流业务较适宜外包？进口报关业务流程流入物流的运输信息系统3、物流业务不外包的主要原因是什么？1成本不会减少2物流太重要不能外包3自己有足够的专业人员4减少了控制力度5花费在物流上的时间不会减少6服务水平不理想7客户投诉可能增加4、供应链不确定性的主要来源及原因。1供应商供货的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。2生产过程的不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。3客户需求的不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。需求放大效应及其成因，消除牛鞭效应的措施——啤酒游戏实验。长鞭效应（需求变异放大效应）——订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）导致长鞭效应的主要原因：1库存管理与需求预测方法；2交货周期；3订货批量；4价格波动；5经济波动和预期性订货。减轻长鞭效应的主要措施（1）在供应链上建立集中化的信息系统（2）设法减小最终需求的变异性（3）开展敏捷管理，缩短交货周期（4）建立企业战略联盟（5）改变企业经济效益测评方法1、供应链管理设计包括哪几个主要层次？1供应链管理的战略设计a合作伙伴的选择b供应链/物流网络的设计c每一个节点企业的工作设计2供应链管理的战术设计a库存策略b配送渠道c运输和转运方案的选择3供应链管理运作优化a订单及作业计划b同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)c车辆送货路线供应链体系的常见结构模型1：链状模型2：网状模型3、供应链的设计包括哪些问题？1供应链设计与物流系统设计2供应链设计与环境因素的考虑3供应链设计与企业再造工程(BPR)4供应链设计与先进制造模式的关系4、供应链设计的原则、指导思想。供应链设计的原则1、自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则2、简洁性原则3、集优原则（互补性原则）4、协调性原则5、动态性（不确定性）原则6、创新性原则7、战略性原则.供应链系统设计的指导思想1、根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场面需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以满足不同顾客群的需求及确保赢利。2、根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。3、产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。4、对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。5、实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。6、采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。基于产品的供应链设计的步骤1、分析市场竞争环境。2、总结、分析企业现状。3、针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。4、根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。5、分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。6、分析和评价供应链设计的技术可能性。7、设计供应链，8、检验供应链。1、供应链合作关系的定义；供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP）——供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。建立供应链合作关系的重要意义（一）对于制造商/买主a降低成本（降低合同成本）b实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格c提高产品质量和降低库存水平d改善时间管理e交货提前期的缩短和可靠性的提高f提高面向工艺的企业规划g更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度h强化数据信息的获取和管理控制（二）对于供应商/卖主a保证有稳定的市场需求b对用户需求更好的了解/理解c提高运作质量d提高零部件生产质量e降低生产成本f提高对买主交货期改变的反应速度和柔性g获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）（三）对于双方a改善相互之间的交流b实现共同的期望和目标c共担风险和共享利益d共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成e减少外在因素的影响及其造成的风险f降低投机思想和投机几率g增强矛盾冲突解决能力h规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本i减少管理成本j提高资产利用率建立供应链合作伙伴关系的步骤和考虑因素步骤：1、建立供应链合作关系的需求分析；2、确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；3、正式建立合作关系；4、实施和加强战略合作伙伴关系。考虑因素1企业结构——决定着供应链合作伙伴关系的信息传递速度和响应能力。2企业的文化——反映了企业对供应链合作关系的态度，决定着企业处理问题的风格。3企业的能力——主要考虑合作伙伴的活跃程度、市场实力、技术水平、生产能力、销售网络、市场主导地位等。4企业的兼容性——兼容是一个成功的合作关系所必须具备的重要条件之一。合作伙伴选择考虑的主要因素建立合作伙伴关系的不同阶段，影响因素不同：1、首先——必须得到最高管理层的支持和协商；2、第一阶段——需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍；3、第二阶段——总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性；4、第三阶段——需要进行期望和需求分析，相互之间要加强信息共享和相互之间提供技术交流和设计支持；5、第四阶段——信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持。1、QR的含义是什么？实施QR有哪些步骤？QR是制造者以正确的数量、质量和时间要求为顾客提供产品，并将订货提前期、劳力、材料和库存的费用降到最小，同时，为了适应不断变化的市场需求而强调系统的柔性。实施QR的三个阶段1、对所有的商品单元条形码化；2、增加与内部业务处理有关的策略；3、与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略。2、ECR的含义、基本要素？ECR是一种通过对制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。基本要素：1效率化商品导入2效率化店铺布置3效率化促销4效率化连续补货比较QR和ECR的异同之处。共同点：超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。区别1ECR的主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率；2QR的主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。CPFR的含义、工作流程是什么定义：CPFR提供了一整套工作流程，该流程以提高消费者价值为共同目标，通过供应链上企业的相互协作，共享标准化的信息，制定有的放矢的计划，开展精确的市场预测，有效的库存管理，根据需求动态及时补货，以提高整个供应链的业绩和效率。CPFR的工作流程：1、协商达成前端协议；2、创建联合业务计划；3、创建销售预测；4、确认销售预测的例外情形；5、销售预测例外的解决/协作；6、创建订单预测；7、确认订单预测例外情形；8、订单预测例外的解决/协作；9、订单产生。供应链绩效的定义供应链的绩效——供应链的运作过程和运作效果。、影响供应链绩效的内、外部驱动力影响供应链绩效的内部驱动力1、流程机制2、合作伙伴3、组织结构4、供应链战略5、企业在供应链中的上、下游的位置（positionofsupplychain）影响供应链绩效的外部驱动力1、行业特征2、竞争者3、技术4、客户5、经济以及社会环境3、供应链绩效评价可采用哪些方法？每种方法