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打造采购、物流、供应链管理核心竞争力采购订单交付与管理主讲人：邱老师打造采购、物流、供应链管理核心竞争力一、订单运作与交付流程二、订单交付及时率与订单跟催三、如何提升及时交付率与客户满意度四、订单交付与管理的实用技巧分享打造采购、物流、供应链管理核心竞争力一、订单运作与交付流程讨论1：你是否了解你们供应商的订单的运作流程？都是怎样运作的？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力订单发布订单评审PMC物料统筹原材料采购需求下达统筹原材料交期原料入库及下发领料确认订单排期产能评估排产计划上线生产订单交付订单售后服务打造采购、物流、供应链管理核心竞争力采购市场部计划部研发部质量部生产部正逆向物流部财务部打造采购、物流、供应链管理核心竞争力打造采购、物流、供应链管理核心竞争力打造采购、物流、供应链管理核心竞争力打造采购、物流、供应链管理核心竞争力打造采购、物流、供应链管理核心竞争力打造采购、物流、供应链管理核心竞争力打造采购、物流、供应链管理核心竞争力打造采购、物流、供应链管理核心竞争力“我要的是葫芦”从前，有一个人种了一棵葫芦，他每天去看几次葫芦，并对着心爱的葫芦说：“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢！”有一天，他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联，毫不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了，他的愿望也落空了。故事告诉我们：事物与事物之间关系密切，不可为追求结果而不在乎细节。“缺了一个纸箱”-------“采购计划问题”“BOM管理问题”采购的任务不只是讨价还价和下订单，采购更多的是管理供应商总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质，能够透过表面看实质。要知道，表面上出现了不能按时完成订单交付，其实是得了“炎症”。用在订单管理及供应商绩效管理上，不管是质量还是交付，再也恰当不过了。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力二、订单交付及时率以及订单跟催订单及时交付率（OrderOn-timedeliveryrate）=按时交付订单的数量/需要交付订单的数量×100%讨论2：1、你们的公司是否有对供应商交付及时率考核指标？具体怎样考核的呢？2、你们的供应商的交付及时率一般是多少？及时交付率的作用是什么？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力一般情况，订单及时交付率在20%以下的企业，说明内部各部门之间从来没有有效沟通，周转资金存在严重问题；在20%～50%之间的企业生产部内部有协调沟通，但是与外部没有追踪协调周转资金存在问题；在50%-75%之间的企业内部有沟通协调，但是效率较低，没有合理安排优先级；在75%以上的企业，影响的条件主要是个别点一直没有有效解决；打造采购、物流、供应链管理核心竞争力【案例分享1】不统计就没法管理六西格玛质量管理中有一个基本概念，就是Ifyoudon'tmeasure,youdon'tknow;ifyoudon'tknow,youdon'tmanage。大意是说，如果你不统计，你就不知道；如果你不知道，你就没法管理。简化之，就是youdon'tmanageifyoudon'tmeasure（如果你不统计，你就不在管理）。及时交货率低的供应商，往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就根本不知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商的绩效，并告知供应商。其根源，要么是采购方太忙，每天疲于奔命地催货；要么是采购方缺乏管理的基本概念，不明白youdon'tmanageifyoudon'tmeasure的道理。某公司有一个供应商C，地处美国东海岸，按时交货率一直在70%左右徘徊。新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现，该供应商的主要客户在航空业，节奏相对慢得多，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像其他公司那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受，但在供应商C看来却是“行业标准”。结果，出于无法忍受供应商C的表现，该公司的技术人员已经在大刀阔斧地开发新供应商，而供应商C呢还蒙在鼓里，认为自己的表现中规中矩。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力想想如果C供应商一旦发现认识上的差距，供应商C就决心向新的标准迈进，制定的目标是100%按时交货。而在采购方这边，新任采购经理每周都查看该供应商的上周、滚动四周、滚动十三周的按时交货率。一有问题，就与供应商沟通。这样一段时间下来，习惯成自然，供应商C内部也养成了按时交货的习惯，其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。这也让我想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了一个系统，每周向供应商发出上周的按时交货情况，敦促改进。现在很多公司定期通过电子商务公布供应商的交货、质量状况，但身为职业采购人，仍需要敦促供应商定期查看，与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道，采购方在统计、管理这些指标，从而能引起他们的注意力。效果也很显著，案例中的这个公司，采购额接近十亿美金，供应商的按时交货率逐年提升，达到96%了，进一步提升到97%，从而大大提高了对最终客户的按时交货率。相应地，案例公司的整体库存在下降，资金周转率大幅提升，成为行业中的佼佼者。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力讨论3：对于交付及时率较低的供应商，你是否催过货呢？你一般是怎样来跟催的？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力催货是一门学问计划的先天不足，需要执行来弥补。催货要有一定的流程，不能乱成一团麻。1、第一优先级：停机待料十万火急；这是优先级最高的催货。适用于客户的生产线停产待料，或者即将停产待料，客户的损失或潜在损失重大，由计划部门的一个小组专门负责催货。2、第二优先级：客户订单不能满足：适用于客户的订单已经接到，录入ERP系统了，现有交期没法满足客户需求，不过客户还没有到停机待料阶段。3、第三优先级：计划参数不能满足：适用于供应没法满足需求预测、安全库存等计划参数，但还没有影响到实际的客户订单，由计划员来主导催货，是计划员日常工作的一部分。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力上述三种情况优先级不同，催货的紧急度不同，但在流程上有共性：（1）定义清晰的优先级。一旦陷入短缺状态，每个人都认为自己的需求最紧急。定义了清晰的优先级，有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此产生的混乱。（2）单一责任人。从客服到计划到采购，每个产品在每个环节都有唯一的责任人负责；当一线没法解决时，就升级到管理层。（3）清晰的申诉路线。催货是打破正常的流程，通过获取更高的关注来解决问题。一旦得不到需要的关注，就得通过组织措施——申诉来应对。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力讨论4：供应商一般在什么情况下会影响到我们的订单交付呢？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力（1）销售部•订单评审不充分（订单技术要求不明确）•紧急订单，插单频次多•客户订单变更或取消未及时通知•订单信息有误•客户特殊要求未及时通知•交付日期调整没及时通知（2）技术部•新产品开发进度•BOM不完整或错误•技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞•工装夹具设计不合理。•工艺流程或作业标准不合理打造采购、物流、供应链管理核心竞争力（3）物控部•没有具体的生产进度计划，出货计划•各车间生产随意性大（有什么料做什么，什么好做先做什么）•物料进货计划错误造成物料断料而停工•由于计划安排导致上下工序物料不衔接•生产计划不合理（没能按产能，上班时间）排产•各入库环节没能有效清单数量（4）采购部•下单太迟，导致断料•进料不全导致缺料•进料不合格及未能及时协调处理•供应商未能按交期及时交货•未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足•供应商供货能力不足打造采购、物流、供应链管理核心竞争力（5）仓库•料账卡不一致•备料不齐全导致生产缺料•仓库物料存放不清晰导致物料找不到•未及时点收厂商进料，导致数量不准确•物料发放错误导致生产停止•储存不当导致物料损坏或丢失（6）生产部•由于操作不当导致设备故障，生产质量异常•产品合格率低需要返工返修等（当天计划完成以入库合格为准）•生产效率低，导致当天计划无法完成•工序人员安排不当导致生产停滞•人员出勤情况影响生产进度•未按生产计划执行导致物料，工装设备等不能进行正常生产打造采购、物流、供应链管理核心竞争力（7）品质部•检验标准、规范错误，导致产品误判•进料检验合格入库后，上线不良高影响生产进度•进料检验周期过长或不及时检验•生产过程中物料不合格率高•制程品管未及时发现品质异导致返工返修率高（不良品需当日处理）•生产过程中质量异常处理不及时导致停线打造采购、物流、供应链管理核心竞争力案例分享1：除了以上的因素，还有哪些是采购们经常遇到的影响订单交付的问题呢？打造采购、物流、供应链管理核心竞争力【案例】死猪不怕开水烫该公司的惯例，如果供应商的按时交货率低于90%，供应商就得做根源分析，并提出改进方案。但对供应商A来说，这规定是规定，从来没见过任何改进措施，按时交货率一直是70%左右，甚至更低。如果是别的供应商，采购总监早已暴跳三尺，威胁更换供应商了。为什么供应商A就特殊呢？原来两年前，公司迫使该供应商降价25%到30%。过程呢，很简单。一个刚出校门、毫无经验的供应商业务经理接手该供应商。新官上任三把火，好像不烧就没法证明自己的价值：她把该供应商的所有产品重新询价，结果一家韩国公司的报价低出40%左右。这下，在急于建功的心态驱动下，该业务经理向供应商A摊牌：要么降价，要么她就把生意给韩国的公司做。当时美国整个行业非常不景气，为了生存，供应商A被迫降价。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力出于无知和贪婪，该业务经理强行得到25%到30%的降价。但稍有常识的人都知道，一个供应商的利润率有多少个25%可降，还不说美国与韩国的成本根本没法比。供应商A无利可图，负担不起有资质的工人，工程技术和管理人员就更甭提了。于是质量、交货一日不如一日。因为无利可图，他们也是死猪不怕开水烫，屡次督促整改也如同耳边风。等公司意识到问题的严重性时，已经为时过晚，一个好端端的供应商就这么给毁掉了。表面上看，公司得到降价，一年能省几十万美元；但本质上，质量问题、交货问题却让一帮采购员、工程师疲于奔命，一年的成本有多少，有谁敢去计算？在硅谷，一个工程师的成本一年就动辄一二十万美元。买卖双方的关系得建立在互惠、互利的基础上。让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价。作为采购经理，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。是的，作为一个采购额几亿、几十亿的大公司，对于一个年销售额几百万的小供应商，你总是有足够的力量来杀价。但杀价到供应商亏本经营的时候，也是采购经理失职的时候。采购经理对外代表公司，对内代表供应商，如何平衡双方的合理需求，确实有个度的问题。过犹不及，中庸之道讲究平衡，经过几千年的实践验证，还是很有道理。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力在供应商管理上，你不妨假定存在的就是合理的，或者说至少有一定的合理性。供应商在有的产品上看似赚了不少，但可能在别的产品上亏本，无非是你不知道或者不愿知道罢了，你不能简单地把它赚钱的拿去重新招标。在市场竞争相对充分、监督机制相对完善的情况下，你得到的八成已经是最好的。新官上任时，不要期望能通过谈判降价拿到太多。如果你拿到了太多，别高兴太早，你八成是制造了更多的问题，因为你严重打破了原有的平衡。几年前，一位朋友来硅谷读MBA。她讲了个笑话，说以前她在伟创力做物料经理时，供应商天不怕、地不怕，就怕换了采购经理。这倒不是他们跟原来的采购经理有猫腻，而是因为采购经理新官上任，为了证明自己，几无例外，都是从砍价开始。几茬采购经理换过后，供应商也就什么也没得赚了。忘了在哪篇小说中看到的：有人问被黑社会控制着的小商贩，他们都不喜欢那些街道上的统治者；但问到是否愿意换个黑社会，答案一致是No——原来的虽然坏，但已经喂饱了（平衡已经建立）；如果换个新的，又得从头喂起。打造采购、物流、供应链管理核心竞争力【案例】公司合并一团糟这些年来，由于制造业转移到低成本区，美国很多供应商开工不足，入不敷出。这在硅谷一带尤其明显，因为网络经济、金融危机的打击相当严重，供应商频