CMDB构建

1.1.本次项目关键点的咨询思路与案例证明1.1.1成熟度评估方法论与案例介绍惠普公司将利用专有的成熟度评估方法为中国光大银行进行IT服务管理成熟度评估。整体评估工作过程如下图：文档收集调研访谈工作说明书工具演示分析与评估ITIL最佳实践IT成熟度参考模型改进建议主要发现现状综述量化结果输入调研分析评估报告的信息来源有以下几个方面：中国光大银行现有的IT运维相关文档与系统运维中心及相关业务部门的访谈中国光大银行现有IT服务管理工具的演示中国光大银行与惠普公司之间的IT服务管理项目工作说明书评估活动整理和分析中国光大银行现有的IT运维相关文档从中国光大银行获取对本期项目的总体期望与中国光大银行系统运维中心的技术专家及业务部门访谈，了解优势和问题症结所在此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page2of90分析和归纳输出量化评估结果现状综述主要发现改进建议该方法将按以下步骤进行实施：调研及文档收集：对中国光大银行系统运维中心现有的IT体系各环节所涉及人员进行访谈，收集现有流程运行情况及相关文档。分析与评估：针对每个被评估的IT服务管理流程，统一按照以下领域进行评估分析：基础条件——确定能够支撑流程管理的各类元素是否最低限度的被使用管理目的——是否建立了组织执行策略说明和业务目标，以此作为目的和指导来使用或转化各种必备元素流程能力——标识出有最基本的流程活动被执行内部支持——这些流程活动是否被集成在一起实现其它流程的目的流程产出——指管理流程的数据输出质量控制——对流程管理的输出有回顾和检查，以确保流程能够高质量的执行管理信息——为管理层提供有效和实际的管理信息外部集成——该管理流程和外部其它流程之间有没有信息沟通客户界面——支撑平台和用户之间的界面每个评估领域分别占有不同的权重；在每个评估领域中，确定了多个关键评估要素。通过对每个评估要素成熟度的分析，综合加权得出整个流程的成熟度。IT服务管理流程的成熟度共分为五个等级，如下图：此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page3of90IT服务管理流程成熟度模型中的成熟度级别定义如下：级别名称特征0级不存在管理方法根本没有使用完全不存在可辨识的IT管理流程1级初始级全公司无统一的IT管理规范和流程管理流程在某些情况下得到使用，没有系统化对于IT管理问题和研究方法有零星的、不一致的交流企业已意识到存在IT管理问题并需要研究，尚无标准流程2级可重复级管理流程的使用根据经验和日常贯有的模式管理流程在某些部门使用，各部门已意识到需要引入IT管理来解决相应的问题，并对部分问题提出了各自的初步的IT管理规范，IT标准和流程处于自我经验积累阶段缺乏对内沟通，未能形成全公司统一的IT标准和IT管理流程缺乏对外沟通，未能通过引进国际IT管理的先进经验设计IT管理流程此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page4of90级别名称特征3级已定义级全公司已经建立统一的IT管理规范和流程管理流程已经形成标准化、系统化的文档开始按照标准化的IT管理方法进行实施开始正式的培训，进行内部交流加强对外沟通，通过引进国际IT管理的先进成熟经验建立IT管理流程4级已管理级管理流程得到基本完整的使用、监控和度量对IT管理流程的表现，如效率、用户满意度等方面进行记录、跟踪、量化评估建立了机制性的内部沟通和外部沟通机制IT部门通过服务水平协议为业务部门提供服务IT管理人员初步掌握了IT管理流程的维护概念和方法5级优化级IT管理规范得到持续不断地优化管理流程得到系统支撑，实现过程自动化IT管理人员完全掌握了IT管理流程的维护知识和技能此种方法从IT服务管理的必备条件到用户使用界面和效果等全面对中国光大银行的IT服务管理水平同ITIL推荐进行比较，最终得出分析结果。完成成熟度评估报告：最终成熟度评估报告将包括：评估概述：介绍项目背景，评估目的、范围和方法，整个评估的工作过程及评估报告的结构。客户期望：访谈中收集的各相关方对该项目的整体期望。IT服务现状：IT服务环境，IT服务范围，IT组织架构，IT服务内容等。流程成熟度评估及改进意见：按照成熟度模型分析得出的中国光大银行整体IT服务管理流程成熟度评估结果以及具体各流程的成熟度评估结果，并针对各流程给出具体的改进意见。实际案例介绍：此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page5of90（1）案例一该客户为证券行业客户，惠普公司采用专有的成熟度评估方法对其IT服务管理流程进行了全面的评估，并指出了相应改进建议，为进一步的咨询实施工作打下了坚实的基础。由于产权保护原因，该部分将不提及任何具体部门名称。以事件管理流程为例，通过对流程评估的九个维度分析，其成熟度评估如下：事件管理012345基础条件管理目的流程能力内部支持流程产出质量控制管理报告外部集成客户界面目标现状针对事件管理流程的各维度，列出了主要发现和改进建议：基础条件主要发现已经在运行部设置了帮助台，并作为中心机房所维护系统的主要联系点对于办公桌面的维护工作上目前由XX部负责，因此对于该类系统的需求与故障，用户会直接与XX部联系。对于网络的需求与故障目前由使用者直接寻求XX部进行帮助此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page6of90部分事件得到记录，对于上报到XX部的事件有规范的记录格式对于事件在帮助台会进行初步的评估与分类，但目前无清晰的标准目前对于核心交易系统事件会立刻进行上报与升级改进建议扩展当前帮助台的处理范围，能够形成XX部的整体对外接口，形成统一服务的对外界面，并逐步覆盖桌面与网络类的事件处理工作对事件流程进行定义，统一事件管理流程及相关模板，对全部事件进行集中记录，规范相应格式明确事件的分类与评估标准，便于任务分配与处理建立事件上报与升级机制，明确上报流程建立重大事件转问题管理进行根本原因分析的机制管理目的主要发现目前帮助台的职能主要是XX部的对外接口，该项工作主要对XX部和职能部门提供支持，尚未成为整个XX部的对外接口帮助台还没有被定位为一种重要的IT岗位目前帮助台的职能主要处于XX部的对外接口，尚未成为整个XX部的对外接口，因此该项工作主要作为对XX部的支持帮助台还没有被定位为一种战略岗位目前帮助台处理事件的技能集中在机房事件处理方面改进建议将帮助台作为XX部的核心岗位，加强其内部部门间的横向协调能力从XX总部保证帮助台的有效运转加强帮助台的培训，从而扩展其事件处理的广度与深度，提高帮助台解决率加强事件管理流程对业务的理解，从而准确确定事件处理的优先级别流程能力主要发现帮助台的作用在部门内部已经被广泛认可作为与XX部的接口，能够处理部分相关服务请求，并对内进行协调工作由于目前主要定位于对XX部的支持，因此对于直接系统使用用户的支持力度不大缺乏统一的工具支持平台此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page7of90改进建议建立服务平台，对所有报告的事件信息进行准确记录对事件进行详细的级别定义，如优先级与影响度等，应该定义相应流程，来确保重大事件能够被及时的解决协助事件流程在事件处理过程中获取足够用户、厂家等支持信息对事件进行统一编号与记录，以便对客户查询进行跟踪为管理层提供管理信息与相关改进建议事件关闭前与客户进行沟通，获取客户满意度数据内部支持主要发现帮助台目前是XX部的主要联系方式目前缺乏客户使用的产品、硬件、软件文档和参考文档。因此更多执行的是工单转派工作整个服务流程尚未形成对客户满意度的全面监控工作改进建议建立所有客户的唯一联系点对相关的参考文档进行整理，以便于内部支持的使用与参考从发布过程中获取已知错误信息，便于与用户沟通对后端支持人员工作内容进行明确，当服务出现事件后可及时响应建立明确的一线和二线团队构建模式，按层级构建合理分配资源，以分工协作的方式完成日常运维工作流程产出主要发现相关供应商信息与联络方式目前掌握在设备/服务购买负责人处没有专门的分析报告记录问题目前未定义的统计与报告机制，主要根据部门月报方式进行反馈改进建议对客户与服务提供商信息采用预定义格式进行集中管理对服务台提供的服务进行清晰定义对工作量进行分析，以确定人员水平定期生成报告，反映事件解决状态对升级的事件细节定期反馈到管理层进行回顾此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page8of90质量控制主要发现目前主要采用定性控制模式改进建议定期进行事件回顾会议，事件管理目标进行回顾通过合适的工具进行质量分析支持对事件记录和报告处理的标准与质量做出明确定义管理报告主要发现没有专门的分析报告常见采用口头交流和汇报改进建议为管理层提供相应的趋势分析报告为管理层提供升级事件信息提供事件及时解决率与工作性能报告外部集成主要发现通过帮助台组织XX部与业务人员进行测试工作由于其他管理流程活动不完善，与其他管理流程的输入输出不明确改进建议通过事件管理的趋势分析及时总结相关问题对重大事件，在解决后通过问题进行回顾与分析在系统发布后及时通知受影响客户事件处理应当与配置管理相结合，以便产生配置项的事件历史信息客户界面主要发现已关注到客户的满意度，但尚未形成一个机制改进建议客户满意度调查作为一项日常工作，并进行统计分析与改进工作与客户一起检查帮助台是否能够支持业务需求对于重大事件、发布及时通知受影响客户并明确功能变更的内容经过对该客户帮助台及五个IT服务管理流程的详细评估，得出了最终IT服务管理流程整此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page9of90体成熟度结果，图示如下：012345帮助台事件管理问题管理配置管理变更管理发布管理目标现状012345帮助台事件管理问题管理配置管理变更管理发布管理目标现状优化级初始级可重复级已定义级已管理级此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page10of90（2）案例二（3）案例三此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page11of90此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page12of901.1.2故障模型梳理方法与案例介绍惠普公司在梳理故障模型时，将重点考虑以下方面以达到有效提升故障解决效率的目的。故障类别故障支持组预案处置方法故障级别重大故障升级通知故障类别梳理：故障类别的梳理需要结合中国光大银行实际，并经过充分讨论后进行定义。故障类别一般可采用两种方式进行定义：以IT服务组件类别分类：对所有的IT服务组件分为应用系统，基础软件，基础设施，基础环境等。1.应用系统：现有自主开发以及定制开发的应用系统2.基础软件：外购的成型应用软件，如操作系统，数据库，中间件，客户端使用的应用软件等3.基础设施：支撑应用系统的运行的硬件，如服务器，存储，路由器，交换机等此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page13of904.基础环境：支撑所有IT服务组件运行的环境因素，如网络，机房等基于IT服务组件的总类别，结合中国光大银行实际情况，可以将故障类别继续进行细分，以满足故障处理需求，但故障类别不宜超过三级，否则将对故障分类阶段造成不必要的时间消耗。按照IT服务组件类别梳理的故障类别示意如下：一级分类二级分类三级分类应用系统应用系统1功能模块1应用系统2功能模块2应用系统3……基础软件操作系统UnixLinuxWindows……中间件WeblogicWebsphere……数据库OracleSQLServer……基础设施服务器HPIBM……存储HPEMC……路由器CISCO华为……交换机CISCO华为……基础环境机房供电系统空调系统此文档仅限在中国光大银行本项目招标使用Page14of90…………以应用系统为主线分类：以中国光大银行应用系统为主线，并将应用系统作为一级故障类别。梳理各个应用系统所涉及到的相关应用及基础架构，作为二级故障类别，如有进一步细化要求也可将二级故障类别继续进行分解。对于各个应用系统公用的基础环境，如网络、机房等将单独建立相关故障类别。故