中国企业与世界一流企业差距分析暨做强做优、培育发展之道

SINCHEM中国中化集团公司中国企业与世界一流企业差距分析暨做强做优、培育发展之道－以中央企业为例国务院国资委企业改革局王润秋2013年11月23451汇报提纲强国必强企寻求关键成功要素“十三要素”分组解读基于要素体系自测自评构建追求卓越长效机制指导方针5战略思维框架理念SINCHEM中国中化集团公司党的十八大报告：培育一批世界水平的跨国公司。中国梦－伟大复兴大国梦国家竞争力尤其经济领域一批具有国际竞争力大企业顶梁之柱国之脊梁中国已成为经济大国和世界工厂。按国际标准工业分类，22个制造业大类中国21类所占份额均名列世界前六位，其中7类名列第一，15类名列前三。但总体看，产业大而企业既不大更不强。中国经济大,中国企业国际竞争力不强有多少具有国际竞争力的大企业与一国尤其大国经济盛衰正相关，世界500强数量往往作为一国具有国际竞争力大企业的集中代表。中国30多年经济快速发展与孕育诞生大企业相互促进的历史证明，中国经济总量与世界500强数量也呈正相关，但“大而不强”仍是中国大企业主要症结。规模劳动生产率技术创新能力国际化收入、利润和资产总额只占世界500强12.67％、11.85%和7.79％。中石化、中石油仍有较大差距。人均收入、利润只占世界500强32.06％和44.67%。研发投入不足,行业技术和国际标准几乎无话语权。东电、哈电科研经费只有前四位企业三分之一。涉及海外业务的220家，海外收入超过30％的只有26家，世界500强一般在50％以上。从中国500强看国际竞争力差距真正全球性品牌几乎没有。国际知名品牌国际分工主要从事产业低端，靠低价劳动力和资源环境代价赚取微薄利润。123456中国经济“大而不够强”与中国企业国际竞争力不强密切相关，或者说前者是由后者决定的。中国经济要真正变得“强大”，需要中国企业增强国际竞争力，尤其亟需培育一批国际竞争力较强的大企业。成为国家国际竞争力之“中流砥柱”是中央企业的使命。中央企业大多处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域并占据重要比重：电网、基础电信近100%；石油、天然气95%以上；民航70%以上；电力55%以上；装备制造中发电及输变电设备60%以上；钢铁、煤炭尽管只占25%，但宝钢、神华等居产业高端和行业排头兵地位。中国须做强实体经济，央企是重要代表中央企业大多居国内行业排头兵地位，不少企业在局部领域接近或达到世界水平，2013年入选世界500强数量增至45家。中央企业是国民经济重要支柱与骨干力量，是中国大企业一个主力方阵及孕育世界一流企业重点群体。制度之基国之长子国资委提出：做强做优、培育具有国际竞争力世界一流企业，是中央企业“十二五”乃至更长时期改革发展核心目标。基本经济制度中国特色社会主义国有经济控制力带动力影响力国有企业特别央企国际竞争力重要行业关键领域中央企业一批具有国际竞争力大企业国家竞争力尤其经济领域中国梦－伟大复兴之梦央企：双重使命与责任中央企业第一方阵在哪里?国内优秀世界一流国际卓越国际优秀中国一流实力与竞争力视野与国际化在这里?■世界一流企业才堪称卓越企业，鲜有优秀企业跨越为卓越企业，优秀乃卓越的大敌！实力决定竞争力，视野与国际化决定水平，从中国一流迈向世界一流是惊险而艰难的跨越！机械电力石化钢铁水电、火电和输电居国际先进水平，但自主创新能力亟待提升，风电、太阳能、核电等尚未掌握核心技术。“三大油”都进入国际先进行列，但装置规模、技术水平、资源保障、国际化等方面差距明显。宝钢具备培育世界一流基础条件，但我国钢铁企业整体在国际化、矿石资源控制等方面差距明显。作为我国建筑施工技术研发主要载体的央企国外承包利润率不到2%，发达国家一般达到7%以上。世界一流愿景与包括央企中国企业现实差距包括央企在内无一家大企业具备与GE、西门子抗衡实力，突出在研发投入、业务结构、国际化程度建筑有色中国企业在国际分工中仍处产业链中低端，尚未形成全球化资源配置和产业链合理布局。愿景一个具有伟大愿景与梦想的企业可以发挥不可替代的人才吸引、凝聚、激励和汇聚共识、催人奋进作用做强做优、培育世界一流成就强企强国之梦跨越战略机遇之窗做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业转型升级战略科技创新战略人才强企战略国际化经营战略和谐发展战略国资委做强做优、培育世界一流企业“一五三”顶层设计深化改革作为动力保障完善监管作为体制保障改进党建作为组织保障深化改革调整重组指导服务政策引导SINCHEM中国中化集团公司国资委顶层设计文件与“两个指引”第一单元结束■何为做强做优、世界一流？具体内涵是什么？■中国企业与世界一流差距在哪里？有多大？■如何培育建设世界一流企业？上述问题乃中国企业包括央企尚未理性认知的重大挑战性难题，回答这些问题以提供正确有效理论指导服务，实乃前所未有的挑战！世界一流显而易见不证自明的基本标准，一是全球业内出类拔萃者，二是基业常青者。如何才能达到？只能通过最佳实践。最佳实践是什么？只能通过实证与标杆研究探寻。世界一流企业各有成长经历、最佳实践，中国企业包括央企各有具体情况，探寻只能从“个别”上升到“一般”、“具体”上升到“抽象”再到多样性统一的“具体”，既高度概括提炼总结世界一流企业最佳实践共同基本特征，又结合中国、国企乃至央企实际与特色，以增强对竞争培育主体企业的指导性。卓越企业还是优秀企业都须在经营管理各个层面持续改进、追求完善，但卓越企业所以能成就卓越，因其在关键成功领域要素及其组合上超凡逸群从而领袖群伦。1、适用于中国企业特别央企的关键成功领域、要素是什么?2、衡量其达到目标的基本标准是什么？3、适用的指导原则及有效途径、关键举措是什么？4、支撑保障条件又是什么？与其面面俱到不如抓住关键，重要的是既探究世界一流企业关键成功领域要素及其组合共同基本的最佳实践，又适用于中国企业特别是央企，为此需研究回答以下问题：这些是无以为鉴的难题！世上本无路，我们先行探索！探寻世界一流关键成功领域要素从顶层、先进经营管理理念框架切入绩效成就社会责任以“四性”作为确立关键成功领域要素原则确立原则显而易见关键领域要素◆公司治理◆社会责任◆绩效成就“企业管理”“途径手段”中■战略性■关键性■系统性■明确性基于央企与世界一流主要瓶颈差距确定其他关键成功领域和要素自主研发自主品牌管理与商业模式集团管控风险管理国际化是对企业的再造！自主研发自主品牌管理与商业模式集团管控风险管理最大最主要差距——软实力！软实力！软实力！十三要素排序与逻辑关系图①公司治理(体制创新)企业管理(管理创新)⑫社会责任(和谐发展)④自主研发(技术创新)⑦集团管控人才开发②企业文化⑥管理与商业模式⑧风险管理⑤自主品牌③业务结构⑬绩效衡量与管理⑬绩效衡量与管理手段途径：⑨信息化⑩购并重组⑪国际化公司治理人才文化业务结构自主研发自主品牌管理商业模式集团管控风险管理信息化购并重组国际化社会责任绩效衡量管理要素作为战略主题各有特定内容要求，又相互关联融通，须系统研究推进，跨职能实施战略行动方案及流程。要素关联性战略目标指导原则关键举措支撑保障主要路径结合一流最佳实践中国央企实际探寻要素逻辑架构与培育发展之道最佳实践S:清晰、明确M:量化可衡量A:挑战可实现R:工作相关性T:具有时限性第二单元结束按内在逻辑关系分组解读“十三要素”一流平台体系建设◆信息化◆国际化管理创新管控能力◆管理与商业模式◆集团管控◆风险管理◆绩效衡量管理转型升级与业务发展◆业务结构◆自主研发◆自主品牌◆购并重组核心理念与领导力◆公司治理◆人才开发和企业文化◆社会责任◆公司治理◆人才文化◆社会责任★★★★社会责任★★★人才文化、业务结构风险管理、绩效衡量管理★★★★（无）★★★公司治理、管理商业模式★★自主研发、集团管控风险管理、国际化、社会责任★★★★公司治理★★★人才文化业务结构、国际化绩效衡量管理四组中要素关联度较高分组解读研究的“十三要素”与核心目标逻辑框架关系24核心理念与领导力做强做优培育世界一流企业一流平台体系建设转型升级业务发展价值线业务线战略绩效“核心理念与领导力”与核心目标的关系25核心理念与领导力做强做优培育世界一流企业一流平台体系建设转型升级业务发展价值线业务线◆公司治理◆人才开发企业文化◆社会责任战略绩效SINCHEM中国中化集团公司公司治理——关键成功要素之首公司治理是一流企业:源远流长之源根深枝繁之根高屋建瓴之顶理念体系之源战略体系之源创新体系之源管控体系之源公司治理公司治理国有独资公司·多个国有股东·混合所有制·上市公司决策：外部董事过半·科学民主高效执行：战略执行力强·集中高效受控监督：独立性·权威性·协同性核心理念与领导力决策执行监督体系公司治理组成部分公司制股份制改革股东会·董事会·经理层监事会·党组织使命·价值观·愿景决断力学习力执行力创新力号召力持续发展·人才开发与继任文化借鉴国际标准和最佳实践加强结构与制度建设有效制衡、民主决策依规问责体现中国和国企特色致力优秀企业家、高管团队和核心理念培育建设力求高效、不失机会注重激励既又卓越公司治理“既”与“又”的平衡一个组织赖以生存的基本的经营哲学、价值观念以及基本动力对组织成就所产生的影响，比起技术、经济资源、组织架构、创新以及时间等因素对组织成就所产生的影响要大得多的多，这些东西决定着组织的成与败。但是，它们能够发挥的作用的大小取决于组织成员能够在多大程度上信仰这些东西，继承这些东西，并且坚贞不渝地实践这些东西。━IBM前董事局主席托马斯J·沃特核心理念建设、创新与传承是领导力重要内容，决定组织能否卓越及成败使命价值观愿景公司治理使命要旨人才强企引领保障“核心理念与领导力”要素关系发展根源“转型升级与业务发展”与核心目标的关系31核心理念与领导力做强做优培育世界一流企业一流平台体系建设转型升级业务发展价值线业务线◆业务结构◆自主研发◆自主品牌◆购并重组战略绩效核心业务核心业务区基于三大战略而定剥离、整合并购、联盟突出、优化新兴产业发展业务增长质非量宁为蚓非蟹不要成貔貅要耗散结构业务结构：转型升级协同、互补支撑、保障核心业务、主导产品拥有自主知识产权核心技术支撑带动产品、产业升级，适应和创造市场需要支撑保障自主创新体系市场进入策略.自主研发支撑发展引领未来联盟合作并购人才、文化、机制、资源、组织、管理、手段前瞻性研究、应用基础研究技术开发转化配套商业模式原始创新集成创新引进创新协同创新制定主导国际标准市场进入策略自主创新体系利用外部资源美誉度产品服务内强素质战度名知流程大四持续提升销营导指略策组织各单元每一个员工成为品牌坚强支撑有效承载体品牌成为价值创造力国际竞争力持续发展力标志保障外塑形象划维协同自主品牌业务结构自主研发自主品牌购并重组调整优化业务结构“转型升级与业务发展”要素关系购并重组必须珍惜自主品牌购并重组增强自主研发能力商业模式“管理创新和管控能力”与核心目标的关系36核心理念与领导力做强做优培育世界一流企业一流平台体系建设转型升级业务发展价值线业务线◆管理与商业模式◆集团管控◆风险管理◆绩效衡量管理战略绩效商业头脑核心能力支撑手段价值创造新逻辑思维商业模式基本架构市场客户收益方式渠道合作网络产品服务客户关系内部价值链成本核心业务核心业务区关键举措文化适应制度体系战略流程共享服务机构与人业绩考核集团管控统筹协同优化配置整体价值最大化式模控管管控层级合理、功能定位明确、责权关系清晰、专业能力胜任责权匹配简洁高效战略导向价值驱动规避损失创造价值集团整体价值最大化高效率实现绩效发展目标管理与商业模式集团管控风险管理绩效衡量与管理“管理创新和管控能力”要素关系“平台体系建设”与其他组及核心目标的关系40核心理念与领导力做强做优培育世界一流企业一流平台体系建设转型升级业务发展价值线业务线◆信息化◆国际化战略绩效“平台体系建设”要素关系信息化国际化中国一流信息化企业内部信息化信息化是中国一流和世界一流的基础平台国际化是世界一流的重要支撑和必要条件世界一流全球化将在本国生产产品出口或从境外采购资源、关键零部件资源全球优化配置国际知名品牌综合指标居国际前列国际