中国企业卓越绩效采购研究

2013年中国企业卓越绩效采购研究2013年7月2Copyright©2013埃森哲保留所有权利目录•摘要•调查对象统计•洞察：打造卓越绩效采购能力•开启采购变革之旅•参考资料——调查方法3Copyright©2013埃森哲保留所有权利简介埃森哲同中国物流与采购联合会（CFLP）开展了针对中国企业采购能力发展状况的调查研究。此次调查以埃森哲全球企业卓越绩效采购研究为基础，并同时兼顾了中国市场的独特性。我们分析了92家受访企业的调查数据，用以量化企业的卓越绩效采购能力。此次研究将从以下6个维度分析卓越绩效采购：•采购战略：制定清晰的战略计划，链接企业及业务职能战略•采购与品类管理：制定品类战略•从请购到付款（R2P）：防止价值“漏损”•供应商关系管理：创建可以交付价值的供应链网络•员工和组织：培养娴熟的采购技能及深厚的专业知识•技术和系统：充分发挥采购分析的作用4Copyright©2013埃森哲保留所有权利在92家受访企业中，我们共确定了16家“卓越采购领先企业”。这些企业不仅表现比其竞争企业更加优秀，同时也能够达成超过基准的成本节约目标，实现更多价值，保持盈利能力。相比竞争企业，卓越采购领先企业的总体拥有成本（TCO）节约幅度超过50％，并且可以将TCO优势扩展到以下领域：•增强创新–94%的卓越采购领先企业可通过创新产品与服务、加快产品上市速度、增加收入、减少碳排放和/或降低供应风险来创造更多价值。•价值认同–94%的卓越采购领先企业能够规范标准地追踪和衡量采购绩效指标，并客观地进行分析和评估。由此，企业领导层和其他利益相关者能够全面监控和认同采购创造的价值。•优化流程–75%具有卓越采购能力的企业能够通过整合流程，最大限度地合理利用技术资源，优化采购过程的合规性、精准性和可视化。综述价值成本与现金采购绩效采购实践卓越采购领先企业竞争企业5Copyright©2013埃森哲保留所有权利主要发现(1/2)价值实现在面对相对类似金额的采购支出时，中国的卓越采购企业能够通过采购活动交付更多价值。领先企业的采购专家更关注战略活动，他们广泛地应用技术和严格的流程来确保合规性、可视化以及准确而及时的报告。我们强烈建议企业减少交易环节占有的资源，关注高价值活动，例如品类管理、战略供应商协作、市场分析和风险管理等。集中化采购管理多数受访企业都建立了一定程度的集中化和标准化的采购管理政策与流程，并且拥有相关的技术、技能开发与绩效管理能力。在受访企业中，相当多的企业选择通过集中化的方式管理直接材料。我们建议企业进一步扩大集中管理范围，例如对间接材料的采购进行更加规范化的管理，进而通过集中化作业和资源整合创造更高的价值。中国企业逐渐缩小了与世界领先企业在采购能力上的差距，但他们仍然需要深入理解领先实践，并结合本地实际来成就卓越绩效采购。6Copyright©2013埃森哲保留所有权利主要发现(2/2)采购风险管理几乎所有的中国企业都表现出了风险管理的意识，而卓越采购领先企业在实施结构化的风险管理规划方面处于领先地位。同时需要注意的是，极少企业采用整体规范的方法论预测、监控和缓解风险。企业有必要建立更广泛的风险体系，以应对日益复杂的国内和全球供应链。而众所周知，在中国市场，国际化的供应链管理已经大量存在。可持续采购管理大多数中国企业已认识到了可持续采购所蕴藏的巨大潜力，然而迄今为止，仅有1/3的受访企业已将可持续性纳入自身企业的采购战略和运营中。正致力于提高可持续性采购管理的绝大多数中国企业选择重点关注对供应商的要求。我们建议企业能够采取更主动的应对方式，将可持续性列为企业自身战略的重要组成部分。供应商关系管理大多数受访企业，尤其卓越采购企业都实施了有效的供应商关系管理框架，同时仍存在明显的改进空间，例如与战略供应商建立更深层次的伙伴关系。我们鼓励企业与其重要供应商增强在相关领域的协作，例如共享预测/库存、联合研究、构建能力、产品开发和培训。员工和组织这是中国企业采购能力中最为薄弱的环节。有限的人才储备、相关道德行为规范不尽完善和高消耗比例，都对中国企业的采购活动开展提出了挑战。我们鼓励企业增加人才培训投资，加强监控流程，并建立透明的采购组织。7Copyright©2013埃森哲保留所有权利目录•摘要•调查对象统计•洞察：打造卓越绩效采购能力•开启采购变革之旅•参考资料——调查方法8Copyright©2013埃森哲保留所有权利职位年收入调查对象统计约69%的受访企业拥有10亿人民币或以上的年销售额责任层级企业类型首席采购官、首席财务官、首席运营官高级副总裁或负责采购的副总裁采购总监采购经理采购主管（国内）本地市场层级区域/国家层级业务部门层级公司或企业层级5亿人民币以下5亿至9.99亿人民币10亿至49.9亿人民币50亿人民币以上国有企业私营企业国有企业与外资企业共同成立的合资企业外商独资企业9Copyright©2013埃森哲保留所有权利行业分布行业分布受访企业作为其所在行业的代表，通过行业分布可见，通信/高科技和汽车（包括配件）/工业设备企业占比最高。通信电子高科技零售消费品与服务汽车及零部件工业设备与制造基础设施与制造生命科学化工能源、自然资源与公用事业其他10Copyright©2013埃森哲保留所有权利目录•概要•调查对象统计•洞察：打造卓越绩效采购能力•开启采购变革之旅•参考资料——调查方法11Copyright©2013埃森哲保留所有权利卓越采购企业能够在所有维度更好地达成最佳实践，相比竞争企业，总体得分高25%左右。并且，卓越采购企业在技术支持方面的表现更为出色——高出40%的得分体现了这一显著优势。综述卓越采购领先企业表现出色的原因在于他们：•致力于实现全维度的卓越采购，构建完整的价值链•拥有整体化的理念，并且能够通过匹配采购战略与企业战略实现•建立成熟的采购和分类管理机制，不断优化提升流程效率•推进与供应商高效交流的渠道建设，发展战略合作伙伴关系•应用技术优化流程，改善可视化和响应速度，推动实现与业务伙伴的合作和信任关系企业在各采购维度的得分（7分为基准）卓越采购领先企业竞争企业战略采购与品类管理供应商关系管理R2P员工与组织技术支持12Copyright©2013埃森哲保留所有权利成就卓越采购埃森哲创立了“卓越采购”这一术语，定义能够用以充分发掘和提升采购水平的一系列方法与能力的组合。1.采购战略•价值实现•集中化采购管理•采购风险管理和可持续性采购管理2.采购和品类管理•确定规模收益3.从请购到付款•防止价值“漏损”4.供应商关系管理•创建网络，实现价值5.员工和组织•培养娴熟的采购技能及深厚的专业知识6.技术和系统•充分发挥采购分析的作用13Copyright©2013埃森哲保留所有权利目录•概要•调查对象统计•洞察-采购战略-采购和品类管理-从请购到付款-供应商关系管理-员工和组织-技术和系统•开启采购变革之旅•参考资料——调查方法14Copyright©2013埃森哲保留所有权利卓越采购企业能够打破陈规，战略性地规划并高效执行采购战略。这些企业力求采购战略始终与业务战略一致，在目标确定和过程运作中始终获得企业高层的支持，并致力于发展成为为企业领导力和竞争力不可或缺的组成部分。•卓越采购企业十分关注创新，创新已成为其企业文化的一部分。除了节约成本外，卓越采购领先企业能够通过创新获得更多价值•尽管仍存在提升的空间，卓越采购企业仍在可持续采购和风险管理方面保持领先的态势，可以更深入理解推进可持续采购与风险的理念意义，并响应采取更积极的方法•卓越采购企业拥有更高效的流程和治理方式来支持和跟踪价值实现，通过持续的实践和提升改进，将其融入企业文化采购战略采购战略（最佳实践的达成百分比）整体战略规划领导层的重视程度重要决策参与度高效的治理和流程创新价值实现可持续发展风险管理主要发现15Copyright©2013埃森哲保留所有权利卓越采购企业与竞争企业拥有几乎相同的可控支出百分比，但相对于竞争企业，卓越采购企业的总体拥有成本节约幅度超过50%•卓越采购企业能够确保其采购专家专注于具有战略意义的活动，例如品类管理、战略供应商协作、市场情报和风险管理等，这些活动相对可为企业创造更多的价值•详细的调查分析显示，卓越采购企业能够更广泛地利用技术和流程，以改善可视化、合规性、自动化水平以及报告的准确度和及时性，从而支持员工更专注于决策的分析、判断和制定价值实现~33%~40%可控支出员工在战略活动上投入的时间总成本节约（%）16Copyright©2013埃森哲保留所有权利集中化采购管理当前，私营和跨国企业拥有相对明显的间接和直接材料集中采购策略，企业通过集采实现成本节约和现金收益。同时，国有企业也关注对战略性物资或服务的集中化采购管理，用于提高对其核心运营领域的可监控性和治理程度。集中化趋势国有企业私营企业外商独资合资企业当前状况3-5年计划当前状况3-5年计划当前状况3-5年计划当前状况3-5年计划17Copyright©2013埃森哲保留所有权利集中化趋势我们鼓励中国企业建立正式且更严格的间接材料管理机制，以便通过采购部门可持续性地实现和传递价值。以下“闭环管理”的模型提供了一个有效的间接材料管理框架。•整体化的成本管理与优化方法•改变注重成本的企业文化，使员工对企业具备责任心•达成显著的短期收益•发掘未来中长期优化的机会•持续且持久地监控和衡量优化收益•建立长期的透明度和信息传递机制典型收益18Copyright©2013埃森哲保留所有权利采购风险管理采购部门通常会低估采购风险对企业绩效的影响，供应商可靠性和采购价格波动是最常见且最具潜在影响力的采购风险因素——两者皆直接影响企业的盈利水平。•尽管意识到了风险来源，但中国企业仍然缺乏与之相对应的策略。除卓越采购企业外，仅有37%的受访企业实施了结构化的采购风险管理规划•不同行业企业面临的风险类型不尽相同供应商质量问题企业对供应商的依赖程度供应链断裂未预测到的价格波动（例如原料、汇率、员工成本）法律/监管供应商破产供应商对企业的依赖程度实施结构化风险管理19Copyright©2013埃森哲保留所有权利结构化的风险管理规划必须针对特定行业或组织进行调整，计划通常包含三个基本功能，即预测、监控和缓解风险影响。采购风险管理框架预测制定战略，规避或最小化风险产生的可能性监控对潜在风险进行持续追踪，同时提高风险预警缓解积极响应，将已有风险的影响减至最小采购风险管理框架•在各个品类中审慎推进采购风险管理•根据不同品类对风险管理战略进行区分•通过多来源采购和和供应商协商的方式，对有关质量缺失方面的供应风险和供应链断裂建立风险预案•采用风险分担的条款和背对背合同•运用价值工程的概念积极寻找替代材料•利用预测分析法，对原材料价格进行分析，依据企业成本结构进行预测和情境规划•识别战略采购流程重要阶段的风险并进行评估•加大对供应市场情报的投入•采用供应商计分考核，以便与重要供应商合作，识别供应链各环节上的关键风险，并对其进行评估和持续监测•运用供应商风险管理实践，如与选定的重要供应商进行紧密整合和协作，对供应商流程进行故障模式与影响分析（FMEA）•对供应商类别进行追踪、对所处不同地理位置和文化背景的企业进行监测•利用外部数据源对供应市场、供应商财务状况及其他关键风险指标进行持续监测•建立有效的风险预警制度，防止风险发生•进行情境规划•预先确定响应部门以及授权决策者名单•制定事故或预警影响测评流程，不断完善风险管理实践•进行部门权责明晰，以应对在风险事故处理过程中，决策责任链透明可控•针对重要的供应商，制定风险预案，并在风险处理过程中，持续关注风险升级的可能性20Copyright©2013埃森哲保留所有权利通过对现有资产与能力的挖掘，推动创新并提升利润率，同时积极发挥企业的经济、环境和社会影响力，可持续性地为企业提供价值。•调查显示83%的受访企业已认识到可持续采购的必要性和潜在收益，但仅有33%的受访企业已将可持续性计划纳入自身企业的采购战略和运营中。.•正致力于改善可持续性实践的