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企业人力资源规划徐帆企业管理硕士人力资源管理师企业管理培训师HumanResourcesPlan2热点直击!!!!考试内容主要涉及哪几个模块？理论知识和实际操作各占多少比例？有哪些资料可供参考？考前培训主要侧重哪些方面？以您的授课经验看，学员在哪些方面比较薄弱，需要加强？考前总动员人力资源职业资格认证作为人力资源行业内的“通行证”，其意义和价值已被越来越多的从业人员认可，甚至有一些希望转入HR行业的人们也在纷纷打听资格认证的情况（详细信息可登陆亚太人力资源网查询）。除了希望了解关于认证考试的资质要求及地点、时间外，更多正在备考的人们关心的是如何应考。广州考点目前的情况如何?答：广州是从2002年初开始认证考试试点，由北京组织考题，建立题库，考试用题是从题库中随机抽取，考完后把试卷回收至北京统一改卷。明年全国铺开以后就是全国统一的试题。广州在2002年的试点中，主要是进行管理员级和助理师级的培训和考试，年底增加了师级的考试试点。3考试内容主要涉及哪几个模块？理论知识和实际操作各占多少比例？答：考题分两部分，上午两个小时考基础理论、专业知识，下午两个小时考实际操作，都必须是和人力资源有关，并应用所学的人力资源知识。考试内容主要涉及：人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，考核与评价，薪酬与福利管理，劳动关系。基础知识和常用劳动法律法规也在考试内容之内。理论知识考试和实际操作考试各为100分，“证书”上会分别注明理论知识和实际操作成绩，所以不存在各占多少比例的问题。考前培训主要侧重哪些方面？答：从去年情况看，理论考试主要以上述六个模块为主，其次可能出现部分基础知识；实际操作考试是与人力资源专业关系密切的案例分析或案例写作，因此重点应在专业知识方面，但也应该兼顾基础知识。我认为应注意以下几个方面：41、注意了解国家法律、行政法规与地方法规的区别。改卷地点不是在当地而是在北京，而很多人员都在不同的地方从事人力资源工作，习惯使用一些地方性的劳动法规，但这些法规在全国并不一定通用。所以答题时特别注意不要将一些地方性法规与国家尚未出台的法规回答在试卷上，建议大家还是要紧扣应考的三本书。2、一般来说助理人力资源管理师和人力资源管理员的学员在实际工作中，更多的是执行上级的计划，因此可能会对实际操作考试不甚了解，建议在学习过程中加强这方面的练习。如：写招聘计划、考核办法、处理劳动纠纷等。3、学习法规最好的记忆方法是找一些案例，结合《常用法律手册》，套用相关的法律法规。如注意区分经济补偿金的计算方法，有哪些情况下可以不受12个月的限制等。以我个人的授课经验看，学员在哪些方面比较薄弱，需要加强？答：学员基本上都是从事本专业工作至少一年以上，因此他们在实际工作中都了解人力资源工作的运作程序，但对如何分析案例如何写作案例就有点摸不着边。我建议大家多看看一些案例，自己动手写案例并做分析，为下午的实际操作考试做准备。5企业人力资源规划☆☆☆☆☆组织机构的设置/调整☆☆☆☆企业人员计划的制定☆☆☆企业人力资源管理制度与费用预算——主要内容6——关键概念•组织结构、部门、岗位•工作分析•正式组织和非正式组织•人力资源规划•劳动定员，劳动定额•人员需求分析、人员供给分析、供需平衡分析•制度化规范化管理•人力资源管理费用71．什么是组织机构、组织结构、组织结构诊断？答：组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知，组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。2．什么是部门？答：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：A、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；B、将它们组合起来，形成特定的部门结构。（在设计中，最关键的是部门结构的选择和规划）83．什么是正式组织和非正式组织？答:正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。包含的基本点是：1）构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。3）正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。4）正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。非正式组织：在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。94、什么是工作岗位分析？答：岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。(岗位分析的第一步，就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规范化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。)105、什么是人力资源规划?答：人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划既具体实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。战略规划的期限有5年，7、8年以上。狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。从规划期限上看，长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看，战略发展规划、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。116．什么是劳动组织及其内容？答：劳动组织可分为企业的和社会的两方面。⒈社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提高社会劳动生产率，发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。⒉企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。7．什么是劳动定员和劳动定额？答：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者谙企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。128、什么是制度规范？答：制度规范是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。9、什么是制度化管理?答：制度化规范化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。通常称作：“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”——由德国马克斯.韦伯提出。13人力资源规划程序图人力政策内部招聘筛选程序外部招聘招聘程序组织图实际人力删减人员业务计划人力模型增加人员14组织机构的设置/调整掌握组织机构的内容/类型掌握不同组织机构的优缺点/适合的企业类型能够绘制不同组织机构的架构图掌握组织机构的调整与分析方法第一节组织机构的设置与调整15类型、特点适应范围影响因素怎样分析组织结构部门结构如何设计确定模式如何选择怎样调查组织与部门161、直线制(军队式结构)：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。优点：结构简单指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工；经营管理事务依赖于少数几个人；要求企业领导人必须是经营管理全才。适用于：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。厂长车间车间班组班组班组班组班组班组车间组织设置的类型172、直线职能制：直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（经理）参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。班组厂长车间班组班组班组班组班组职能部门职能部门车间车间183、事业部制(分权制结构)：事业部制也称为分权制结构或斯隆模式或联邦分权化组织形式。特点：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式；事业部结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，各事业部在经营管理方面实行“独立核算、自负盈亏”，并通过利润指标对事业部实施控制。优点：权力下放，有利于高层摆脱日常事务，着力于全局的掌控并形成强有力的决策中心；各事业部独立处理日常工作，充分发挥主动性和创造性；各事业部高度专业化，形成大型联合企业；各事业部责权分明，利益与业绩紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用于：规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。事业部事业部事业部研发销售职能机构职能机构制造销售制造销售制造研发公司研发194、矩阵制：矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，具有双命令系统。优点：良好的企业横向与纵向联系，利于部门间的沟通与配合；根据需要灵活组织现有人员；将临时性的、跨部门的工作有机组合减少矛盾；为企业综合管理与专业管理的结合提供恰当的组织形式。缺点：组织关系复杂。总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组205、子公司和分公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。特点：它不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；它有自己的公司名称和董事会；它有独立的法人财产并以此承担责任；它可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构