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吉利供应商培训资料培训内容二533824法一1.1、3824法的理论基础1.2、3824法解决问题的过程优化管理、五星级评价、驻厂检验二2.1、优化管理2.2、五星级评价2.3、驻厂检验变更管理、批次管理三3.1、变更管理3.2、批次管理新产品APQP和PPAP管控四4.1、新产品APQP4.2、PPAP管控第一章：3824法二531.1、3824法的理论基础11.2、3824法解决问题的过程21.1.1、什么是3824？1.1.2、3824法的科学性1.1.3、3824法的核心思想1.1.4、正确运用3824的方法1.2.1、收集旧件1.2.2、课题的确定1.2.3、团队的组建1.2.4、实物解析及要因确认1.2.5、对策的制定与实施1.2.6、效果验证1.2.7、归零五转化PDCA朱兰三部曲6σ8D项目管理结合吉利的现状和对流程的优化的，具有鲜明吉利特色的一种质量管理改善方案从识别问题、分析问题、根治问题，由表及里，由浅及深揭示问题本质和变异的规律，符合人们的逻辑思维1.1、3824法的理论基础1.1.1、什么是3824？1.1、3824法的理论基础1.1.1、什么是3824？3824产生的原因：产品含量高复杂程度高技术难度高根本原因隐藏较深对方法的要求逐步细化3824法伴随生产力的发展3个阶段8个步骤24个节点展开细化可操作性思路流程操作方法强总结：输出输入环环相扣，从揭示问题的本质和变异规律，符合人们的逻辑思维，是解决问题科学的方法，是降低项目风险的保证。1.1、3824法的理论基础1.1.2、3824的科学性1.1、3824法的理论基础1.1.3、3824的核心思想-所有问题的解决都可以按照3824法的思路-针对原因非常明确、措施非常清楚的问题，采用快赢方法（复杂度3分以下）-针对原因不是很复杂的问题，采用简单的3824法（复杂度3~5分）-针对原因很复杂的问题，使用完整的3824法（复杂度5分以上）一、3824的思路放之四海而皆准二、具体操作层面，可以根据实际情况，进行简化和细化3824法运用的精髓：区别对待、抓大放小、有章可循、持续改善1.1、3824法的理论基础1.1.4、正确运用3824的方法（1）复杂度重要度JustDoIt定计划记录在案定期回顾忽视3824总结：3824是科学的方法，必须运用科学的态度去应用。根据复杂度来选择3824的应用，不能机械的使用。1.1、3824法的理论基础1.1.4、正确运用3824的方法（2）问题复杂程度分级6——10分完整版3824法3——5分简化版3824法1——2分快赢原因已明，措施已有。1.1、3824法的理论基础1.1.4、正确运用3824的方法（3）常用质量工具（老七大工具）TitleinhereTitleinhere排列图直方图分层图检查表因果图散布图控制图其它的统计技术测量系统分析（MSA）统计过程分析（SPC）回归分析（ANOVA）方差分析实验设计（DOE）假设检验与统计推断新七大工具1.1、3824法的理论基础1.1.4、正确运用3824的方法（4）发现问题，提供佐证，为现物解析提供输入得到完整性和准确性的数据客户使用处试验场所4S店生产现场1.2、3824法解决问题的过程在收集旧件的过程中，要注意“三现主义”（即：现场、现实、现物），以达到信息完整、准确。1.2.1、收集旧件1212问题：偏离正常要求的不良状况课题：需立项解决的问题一个课题解决一个问题，由小到大，由易到难。柏拉图频次高、损失大特殊特性顾客关注的、是否急需解决的课题改进什么谁时间资源支持方经济效益1.2、3824法解决问题的过程1.2.2、课题的确定2）由项目负责人对项目负全责；1）由课题相关责任部门组成（所派代表必须有资格）；4）必须包含发起人、项目负责人、项目核心成员。3）有明确的职责分工，专业对口，沟通协调，团队精神强；1.2、3824法解决问题的过程1.2.3、团队的组建（1）1）由3~10个相关责任部门有资格人员按照明确的职责分工并形成记录，由团队成员就问题达成共识；2）由项目负责人与企业签订协议书；3）由项目组制定《项目推进书》，并按照推进书要求进行；4）项目组对相关成员进行培训，提高小组成员质量改进能力。1.2、3824法解决问题的过程1.2.3、团队的组建（2）1、对实物进行观察及测量；2、对实物进行解体3、对解体的实物进行解剖；4、进行检验和实验；5、故障再现（为了验证实物解析结果是否准确，模拟故障发生的条件，使故障重现的实验活动）。1.2、3824法解决问题的过程1.2.4、实物解析及要因确认（1）实物解析要因：根据试点试验和课题目标所获得的问题原因对末端因素贡献率，贡献率最高的问题原因则为要因。对所有末端因素逐一进行确认（排除不可抗拒的末端因素）1通过试点试验的方法确认末端因素的贡献率2根据试点试验的结果中末端因素的贡献率和课程目标确定要因3针对每一个故障模式，以及它们的产生过程和流出过程，利用因果图、5M1E和5个Why推测它们全部可能的原因以及产生的末端原因1.2、3824法解决问题的过程1.2.4、实物解析及要因确认（2）对策：为清除或降低要因对故障模式的影响，所采取的措施。对策种类：技术对策、管理对策紧急对策：针对直接原因采用的对策。中间对策：针对中间要因采取的对策（过渡性对策）。根治对策：针对根源（要因）采取的对策。针对要因，利用母本分析找到适宜的对策。针对同一个要因，应提出多个对策，为对策筛选提供输入。1.2、3824法解决问题的过程1.2.5、对策的制定与实施（1）18对策筛选：对提出的对策进行现场的试验/调查的结果进行综合评价。（技术对策通过现场试验的方式评价，管理对策通过调查的方式评价）安全性可实施性负面影响有效性经济性对策筛选评价考虑的六个方面可行性通过母本分析、专家验证（可靠性试验）等的方法筛选对策1.2、3824法解决问题的过程1.2.5、对策的制定与实施（2）注意点：编制对策实施计划和数据收集计划；1.2、3824法解决问题的过程1.2.5、对策的制定与实施（3）将对策具体分析，确定对策的科学性与可实施性。通过对“5W1H”的问与回答确定改进实施计划的原因、目的、时间、地点、责任人、方式等。通过确定里程碑或节点，明确改进实施计划的进度时间段，保证改进实施计划向前推进a从技术方面对控制点的特殊特性进行管控。b从管里方面对检查点中关键因素进管控。首先对大对策进行展开为具体能实施的活动“5W1H”并作回答确定里程碑或节点确定控制点和检查点1.2.6、效果验证（1）20收集数据：从改进实施的活动（完成）中取得。收集目的：就是验证项目的效果。效果验证前提：改进实施过程中的全部活动均已完成。收集数据样本量代表总体观察测量性数据可跟踪收集数据可比性真实可靠（核心）时效性收集数据结果必须经过MSA验证剔除异常数据1.2、3824法解决问题的过程21效果验证：将改进后的数据与改进前的数据进行比对的结果。与质量目标比对1与经济目标比对2顾客满意度是否提升3有没有负面影响4失败时从如下几个方面分析：1.实物解析不完整、不准确；2.要因确认不准确（未做好试点试验）；3.对策筛选不准确；4.改进实施未严格执行。则进入防止再发步骤1.2.6、效果验证（2）1.2、3824法解决问题的过程成果固化1技术层面2管理层面产品设计归零过程设计归零检验归零管理归零服务归零要求：定位准确、现象清楚、机理清晰、问题再现、措施有效要求：问题清楚、责任明确、漏洞堵住、考核到位、流程优化1.2.7、归零五转化1.2、3824法解决问题的过程1.2.7、归零五转化1.2、3824法解决问题的过程归零管理是指针对产品在设计、工艺、检验、管理、服务等，在产品实现的各种环节下出现的质量问题，从技术和管理两个角度去彻底查找、分析问题产生的根本原因和机理，并采取纠正和预防措施，避免问题的重复发生的一套科学的管理方法问题清除责任明确漏洞堵住考核到位流程优化定位清除现象清除机理清晰问题再现措施有效管理归零技术归零归零五转化的要求第二章：优化管理、五星级评价、驻厂检验532.1、优化管理12.2、五星级评价22.1.1、优化管理的目的2.1.2、D类供应商的管理2.2.1、批质量不合格的判定2.2.2、供货业绩的评价2.2.3、质量能力评价2.2.4、五星级评价内容2.3、驻厂检验32.3.1、驻厂检验的目的2.3.2、驻厂检验的方式2.1、优化管理是指对不符合要求的供应商实行特殊管理，防止不合格的产品再次流入，避免事态升级，同时要求供应商找出问题进行整改。优化管理目的是指被限制开发新产品和二轨产品的供应商；受限供应商是指被取消所有生产用零部件开发资格的供应商（已经在开发的，不得供应生产用）D类供应商事态升级是指停止所有零部件供货的供应商停供供应商2.1.1、优化管理的目的备注：1）符合上面四点条件中的一条即为D类供应商；2）其它原因：价格原因、质量改善未完成、存在质量纠纷、售后索赔等。2.1、优化管理2.1.2、D类供应商的管理（1）4.因其他原因，经采购公司总经理、制造公司总经理批准的。2.质量审核中40分3.市场PPM值连续4个季度严重超标的供应商1.连续受限24个月条件1）列入D类供应商，取消所有生产用零部件开发资格（已经在开发的，不得供应生产用）；2）列入D类供应商，所列产品二轨配套的，立即停止生产配套资格，仍可以向吉利备件公司供货；3）列入D类供应商，所供产品独家配套的，待二轨开发完成后，停止生产配套资格，仍可以向吉利备件公司供货；D类供应商管理要求备注：D类供应商在开发的产品，不得供应生产用，但是可以发往“4S”店等售后服务部门。2.1、优化管理2.1.2、D类供应商的管理（2）备注：1）当吉利培养的二轨供应商综合评比比不上以前的供应商时，吉利有可能不满3年就允许以前的供应商提出的配套申请；2）相关问题已经消除。满3年之后才可以申请重新配套1通过准入评审，重新获得准供应商资格2恢复配套要求选择准则、绩效准则、再评价2.1、优化管理2.1.2、D类供应商的管理（3）分类原则：按零件对质量影响的重要程度大小。当天同一质量问题连续出现15次，当月同一质量问题连续出现30次C类件A类件当天同一质量问题连续出现5次，当月同一质量问题连续出现15次当天同一质量问题连续出现10次，当月同一质量问题连续出现20次B类件判定2.2、五星级评价2.2.1、批质量不合格的判定302.2、五星级评价2.2.2、供货业绩评价（1）供货时间不满1年现场质量市场质量品质经营供货时间满1年不考核单个零部件投料数小于1000不评价考核供应商质量业绩评价单个零部件投料数大于100031供货业绩评价标准项目标准分值项目细节计算公式现场质量（客户生产现场）15分PPM1.外检2.上线不良3.整车返修4.0公理不良数（2*目标值-实绩）*分值/2*目标值市场质量（售后市场）60分12MIS（2*目标值-实绩）*分值/2*目标值品质经营（供应商）25分质量改进评分*（最新12个月平均实绩-最新3个月平均实绩）/最新12个月平均的实绩供货业绩评价流程：一）吉利公司质量部每年1月份对供应商前12个月的过程PPM和市场12MIS数据进行统计。1.对单车型多个零部件的供应商，取其最差零部件质量业绩为准。2.对于多车型供货的供应商，取其各车型最差零部件质量的平均值为准。填写《供应商质量绩效评价记录表》，经质量部长确认后报送集团质量部。二）针对每一个供应商，集团质量部对其所供制造公司产品的质量业绩进行汇总，取其平均值作为此供应商本年度质量业绩。2.2、五星级评价2.2.2、供货业绩评价（2）15分60分25分供货业绩评价标准分值现场质量（客户生产现场）市场质量（售后市场）品质经营（供应商）321.选定评价零部件2.审核及确认图纸3.审核及确认标准化文件4.零部件仓库/入库检查5.过程确认/检查6.成品/出库检验7.产品仓库8.实验室管理供应商保证能力评价流程针对某个零部件（1.选定评价零部