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序号节点等级节点名称关键决策会议（会议管理手册）关键成果（关键成果管理手册）节点完成标识主责部门前置工作标准工作时间（土地信息搜集完成为D0D0=5天）配合部门成果审批人（组织权责手册）备注1◆初步定位完成市调报告、初步定位报告市调报告、初步定位报告通过领导审批集团营销管理中心土地信息搜集完成D1=D0+20土地储备中心总裁2◆项目立项评审通过项目立项会项目立项报告召开项目立项会，并通过项目立项报告。一般包括项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等，判断是否立项进入可研论证程序集团土地储备中心1、土地储备中心：组织完成土地踏勘2、营销管理中心：市调报告、初步定位报告3、研发设计中心：概念规划草案、强排方案4、工程管理中心：项目周边配套分析、地块条件分析、项目分期建议5、成本管理中心：项目成本估算6、财务管理中心：项目经济效益估算D2=D1+51、土地储备中心2、营销管理中心3、研发设计中心4、工程管理中心5、成本管理中心6、财务管理中心总裁3◆初勘完成初勘完成完成初勘，并取得正式勘探报告，以取得正式勘探报告时间为准地区公司工程管理部1、勘探布孔图完成2、初勘单位定标D3=D1+251、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、设计研发中心5、招采管理中心6、成本管理中心工程管理中心负责人4◆项目金融环境评估完成金融环境评估表/报告金融环境评估表/报告以最后一级领导审批时间为准集团财务管理中心项目立项评审通过D4=D2+30土地储备中心总裁新进城市适用本节点5★项目投资决策通过项目投资决策会项目可行性研究报告召开项目投资决策会，并通过项目可行性研究报告。以可研报告通过总裁审批时间为准可研报告是基于前期调研和投资机会分析报告形成的更为深入的论证报告，通过定位调研、产品方案构思、成本测算、投资收益分析、风险分析等对拟获取项目进行全面解构，以探究技术上和经济上的开发可行性，为决策层最终获取意向提供参考集团土地储备中心1、营销管理中心：项目深化定位报告、示范区选址及定位、销售预测及计划、营销费用预算2、研发设计中心：概念规划设计成果（总平、户型深度）3、工程管理中心：项目地块条件分析、项目分期判断及初步项目计划4、成本管理中心：项目目标成本测算（可研版）5、财务管理中心：项目经济效益测算（可研版）、金融环境评估、项目资金计划、财务费用预算、融资计划、税务筹划方案6、法务管理中心：项目风险评估7、人力资源中心：项目管理资源配置、管理费用预算8、地区公司总经理：一级节点计划9、招采管理中心：合约规划D5=D2+501、营销管理中心2、研发设计中心3、工程管理中心4、成本管理中心5、财务管理中心6、人力资源中心7、法务管理中心8、计划运营中心9、地区公司总经理10、招采管理中心董事长6★土地获取一手地签订土地成交确认书；二手地签订股权转让合同一手地为土地摘牌签订土地成交确认书的时间；二手地为签订股权转让超过50%的合同时间集团开发报建中心项目投资决策通过D6=D5+451、财务管理中心2、法务管理中心7◆项目团队组建地区公司总经理、开发、工程、设计、成本、财务负责人、营销前期人员到岗土地摘牌前15天到岗集团人力资源中心挂牌前一个月由土地储备中心知会人力资源中心D7=D6-15总经理级：到董事长副总、总监、副总监：到总裁经理及以下：到分管副总裁8◆营销整体方案评审通过营销整体方案评审会项目营销整体方案营销整体方案报至分管副总裁审批。包含项目概况、市场分析、项目总体营销目标、客户定位、产品定位、形象定位、项目推广策略、竞争态势及销售阶段划分、推广步骤及销售计划、销售费用预算及支出计划等内容，是各阶段实施性营销推广方案编制的基础集团营销管理中心1、已确认的项目定位报告2、已确认的项目运营目标书D8=D6+50计划运营中心分管副总裁9◆产品定位评审通过（含示范区选址、定位）项目产品定位评审会产品定位书召开项目产品定位评审会，通过项目定位报告、产品定位书、示范区策划。以通过总裁审批时间为准集团研发设计中心1、营销管理中心：市调报告、初步定位报告、深化定位报告2、项目立项阶段提出的概念规划设计草案和强排方案3、土地储备中心：项目立项报告新进项目：D9=D1+20后续组团：D9=启动指令下达+301、土地储备中心2、营销管理中心董事长10◆规划及建筑方案设计评审通过单体方案设计研讨会根据方案设计任务书进行方案成果设计，召开单体方案设计评审会，对方案设计成果进行评审，并以分管副总裁评审通过时间为准。另外经集团领导指示，地区公司需要在单体方案同政府积极沟通，在报批报建方面全力配合集团研发中心。此节点奖罚分配方案比较特殊，其中主责部门集团研发设计中心占60%，地区公司占40%（该部分可由地区总进行分配）集团研发设计中心董事长集团研发设计中心负责同董事长进行设计方向性成果确认11◆示范区方案（含外装）设计评审通过示范区方案设计研讨会召开示范区方案评审会，通过方案设计任务书、方案设计成果，以分管副总裁评审通过时间为准集团研发设计中心董事长集团研发设计中心负责同董事长进行设计方向性成果确认12★项目启动会报告评审通过（含项目运营目标书评审通过）项目启动会项目启动会报告、项目运营目标书召开项目启动会，并通过项目启动会报告、项目运营目标书、项目一二级节点计划评审通过。以项目运营目标书通过集团总裁审批时间为准。项目运营目标书是基于项目投资决策而深化的项目综合性成果文件，主要包含项目一二级节点计划、项目操作思路及整体风险控制意见、成本控制目标、项目投资收益目标、项目资金计划和项目经营目标等，是集团管理层与项目操作层达成的关于项目开发的初步契约；项目一二级节点计划是指项目从土地信息收集到集中交付全过程中的关键控制点和成果标准，主要来源于项目开发路径图地区公司总经理1.项目经营开发策划、分期方案、开发策略等；2.已完成方案设计成果、示范区方案；3.已完成目标成本测算（方案版）；4.已完成投资经济效益测算（方案版）、资金计划、融资方案；5.已完成项目一二级节点计划的编制；6、可行性研究报告；7、产品深化定位报告、货量排布、定价策略、推广策略；8、团队管理目标策划D12=D10+301、集团各中心2、地区公司各部门总裁13◆项目合约规划编制完成项目合约规划地区公司完成合约规划会签，并上报集团招采管理中心。以上报集团招采管理中心的时间为准地区公司招标采购部项目启动会召开，运营目标书签订D13=D12+15地区公司各部门地区公司总经理14◆总控计划、示范区专项计划编制完成总控计划、示范区专项计划编制总控计划、示范区专项计划，以总经理签字上报时间为准地区公司总经理一二级节点计划编制完成D14=D12+15计划运营中心地区公司总经理15★土方及支护开工（工程开工）实际土方/支护开工为本期工程示范区或首开区的土方及支护开工时间地区公司工程管理部1、土方工程施工图，基坑支护施工图已通过专家评审，并下发至工程部2、土方及基坑单位定标D15=D12+51、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、设计研发中心5、招采管理中心6、成本管理中心工程管理中心负责人16◆《国有土地使用证》取得国土证取得国土证原件，以国土证上时间为准地区公司开发报建部1、土地使用权合同签订、宗地图、规划红线图2、缴纳土地出让金及相关费用（契税、印花税、土地登记费、土地测量费），完税证明D16=D6+301、地区公司设计管理部2、地区公司财务管理部3、土地储备中心4、财务管理中心政府部门17◆修详规批复取得修详规批复取得修详规批复原件，以原件上时间为准地区公司开发报建部规划方案文本D17=D16+101、地区公司设计管理部2、研发设计中心政府部门18◆示范区装修、景观方案设计评审通过示范区装修、景观方案示范区装修、景观方案设计成果，以分管副总裁评审通过时间为准集团研发设计中心示范区方案评审通过D18=D11+60研发设计中心董事长集团研发设计中心负责同董事长进行设计方向性成果确认19◆桩基础开工示范区或首开区桩基础开工如有示范区，则为本组团示范区桩基础开工时间；若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋桩基础开工时间为准地区公司工程管理部1、单体方案批复取得2、桩基础施工图下发至工程部3、桩基础单位定标D19=D15+501、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、设计研发中心5、招采管理中心6、成本管理中心工程管理中心负责人20◆总包单位招标定标总包定标决策会总包定标召开总包定标决策会，完成总包单位定标，以中标通知书发放时间为准集团招采管理中心项目总平面规划方案、结构及建筑平立面图、建筑做法表及相关技术指标于定标前90天提供D20=D6+751、地区公司设计管理部2、地区公司工程管理部3、地区公司成本管理部4、设计研发中心5、招采管理中心6、成本管理中心7、工程管理中心分管副总裁21◆全套施工图设计完成施工图设计任务书、施工图设计成果以全套施工图通过集团研发设计中心负责人审批时间为准；全套施工蓝图包括：总平面图、建筑施工图、结构施工图、给排水施工图、电气图、暖通图、消防图等施工图设计任务书规定了设计单位在进行施工图设计时应达到的深度，根据扩初设计任务书深化而来，确定后发送给设计单位；施工图设计成果文件时现场工程施工和结算的依据，由设计单位根据公司提供的施工图设计任务书完成地区公司设计管理部施工图设计任务书：已完成的扩初设计成果施工图设计成果：地区公司设计管理部提供给设计单位的设计任务书D21=D10+1351、地区公司工程管理部2、地区公司成本管理部3、研发设计中心研发设计中心负责人22◆目标成本测算（施工图版）评审通过目标成本（施工图版）评审会项目目标成本测算表召开目标成本评审会，项目目标成本测算表以总裁评审通过时间为准。项目目标成本反映了项目开发过程中所需支出的各项费用总额，用以指导后续设计和项目开发全过程的成本控制，施工图版是基于施工图预算，对方案版、扩初版的细致深化及修订地区公司成本管理部1、已确定的施工图设计成果2、成本管理中心完成建安类目标成本测算3、相关部门提供营销费用、财务费用、管理费用等目标成本4、施工图外审通过5、图纸会审完成（图纸会审完成时间为外审通过后，正负零开工前）D22=D21+451、地区公司开发报建部2、地区公司财务管理部3、地区公司设计管理部4、地区公司工程管理部5、成本管理中心6、财务管理中心7、研发设计中心8、营销管理中心9、人力资源中心董事长成本只做1-9项23◆投资经济效益测算（施工图版）完成投资经济效益测算投资经济效益测算（施工图版）以总裁评审通过时间为准地区公司财务管理部施工图完成、目标成本测算（施工图版）完成D23=D22+71、地区公司成本管理部2、地区公司设计管理部3、地区公司营销策划部4、地区公司财务管理部5、营销管理中心6、成本管理中心7、财务管理中心8、研发设计中心董事长24◆《建设工程规划许可证》取得建设工程规划许可证取得工规证原件，以工规证上时间为准地区公司开发报建部国土证、报建设计图纸D24=D17+701、地区公司设计管理部2、集团研发设计中心政府部门25◆地下室开工地下室开工如有示范区，则为本组团示范区桩基础开工时间；若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋桩基础开工时间为准地区公司工程管理部1、地下室施工图下发（建筑、结构、水电等专业）2、总包单位定标3、基础施工完成4、完成质量安全监督报监手续，取得质量安全监督号D25=D19+501、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司开发报建部4、地区公司成本管理部5、研发设计中心6、招标采购中心7、成本管理中心工程管理中心负责人26◆《建筑工程施工许可证》取得建筑工程施工许可证取得施工证原件，以施工证上时间为准地区公司开发报建部1、建设用地规划证、国土证、工程规划证2、总包单位、监理单位定标3、施工承发包合同、监理合