华彩咨询-集团管控如何运作

白万纲博士华彩咨询集团管控如何运作华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略与集团管控专家国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多家大型集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团战略，集团风险管理与内控等咨询服务白万纲博士我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验，我们的团队已服务过的部分典型客户制造业集团国有东风汽车集团中国铝业集团中集集团新兴铸管集团中航一集团中国南车集团奇瑞汽车维柴集团东方锅炉集团四川长虹集团青岛啤酒一拖集团杭汽轮集团民营浙江金田集团重庆力帆集团上海紫江集团福建银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团巨石集团中捷集团舜宇集团建设-房产集团国有中铁工程总公司中国水电建设集团中国核工业建设集团中国房地产开发集团天津保税区控股北京城建集团华融投资集团金融街控股华远地产上海建工集团深圳华侨城北京住总集团上海市政设计总院民营广厦控股绿地集团金地集团清华科技园控股太平洋建设中天建设集团浙江南都集团莱茵达集团华庭集团化工-医药集团国有中化集团中国昊华化工中国医药集团中国国药集团中国盐业总公司仪征化纤烟台万华金环化纤北京医药集团双鹤药业北京同仁堂金象药业民营扬子江药业集团荣盛化纤东盛集团上海健特生物海正药业华海药业江苏飞翔化工厦门翔鹭化纤马应龙药业重工-综合性集团国有中国石油集团国家开发投资公司宝钢集团华润集团中粮集团五矿集团中国电力投资集团中船重工集团中国神华集团中国国电集团三峡开发总公司中国航天科技中国诚通控股中国电子科技集团民营复星集团沙钢集团荣程钢铁华立集团山东力诺集团盾安集团浙江龙盛控股服务-金融控股集团国有中国移动通信集团中国工商银行中国人寿保险集团中国国航集团中国邮政集团中国国旅集团招商局集团首都机场集团长城资产管理公司上海文广集团广州地铁首创集团江苏国信集团河北建投集团浙江铁投集团湘投控股民营永达汽车集团开元旅业新华锦集团永乐家电宏图三胞集团商源集团建议延伸阅读集团管控课程导航图•第一，集团化和管控•第二，几个关于管控的错误认识•第三，管控实践错误•第四，管控解决之道•第五，母公司治理•第六，母公司改造•第七，母公司对子公司的治理干预，子公司改造•第八，集团组织体系搭建•第九，战略管控•第十，财务管控•第十一，人力资源管控•第十二，业务管控•第十三，重大节点管控•第十四，管控导入的一些关注点第一，关于集团化和管控•1，什么是管控•2，集团的优势和劣势•3，集团为什么管控•4，先有子后有母类集团的难题•5，为什么中国民营企业格外需要管控？1，什么是管控•母公司对子公司基于治理的控制和宏观管理•基于治理•治理基础上的控制•控制基础上的宏观管理是个跨层，过渡，中间撮合的制度平台是两套管理之间的接壤为了导入这个夹心，两头也得改造2，集团的优势和劣势企业集团一般是指是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体集团有三优势1，结构设计追求双向增长（民企更把结构优势发挥至极）2，战略统筹—风险，投资，资源的高位承担3，协同效应集团有二个劣势1，多层次损耗2，多法人冲突3，为什么集团需要管控?•放大优势•减小劣势4，先有子后有母类集团的难题•1，集权过程阻力大，妥协多•2，管控体系不系统，零敲碎打•3，管控政策不一致，特例多，讨价还价多•4，母公司角色转变难，子公司难认可•5，母公司业务管理偏弱，战略与投资管理精度差5，为什么中国民营企业格外需要管控？•并行工程来补课•为小概率式发展保驾护航•为高强度战略进攻提供安全网第二，关于管控的错误认识•1，管控就是集分权适度(是个过程）•2，人治实施管控也很好(没法制度化）•3，管控就是三分法选择（是体系）•4，管控就是出资人管理（积极股东）•5，管控就是抓重点决策（管控体系）•6，管控是为了获得控制力（利润与价值）•7，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）•8，多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）1，管控就是集分权适度•是个过程2，人治实施管控也很好•没法制度化3，管控就是三分法选择•是体系4，管控就是出资人管理•积极股东5，管控就是抓重点决策•管控体系6，管控是为了获得控制力•利润与价值7，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务•信息对称的前提是知识对称8，多元化公司的管控主要是促进协同•多元化企业之间的业务组合与宏观调控第三，管控错误做法•1，治理运作僵化,法理处理忽左忽右•2，集团无战略，沦为出资人•3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空•4，总部控股化,服务化,空心化，文职化5，跨层次兼任,母公司综合部门被架空6，母公司中央服务差，业务不增值7，事中控制多,事前事后控制少8，跨行业,跨地域无力管控9，业绩管理弱,效益提升现瓶颈10，子公司先斩后奏或一味被听命1，治理运作僵化,法理处理忽左忽右•行政式•纯法人•纯上市公司股东•中小股东博弈2，集团无战略，沦为出资人•子公司绑架母公司•子公司用回报转移母公司注意力•母公司没有长期政策，发展重心屡次波动3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空•并购或设立中的特别约定•商业秘密•棘手的决策4，总部控股化,服务化,空心化，文职化•机制使然•定位使然•理念•工作环境•绩效管理传达的思想5，跨层次兼任,母公司综合部门被架空•决策效率误区•位置决定利益6，母公司中央服务差，业务不增值•母公司的位置和全局观产生价值•母公司不同时期创造不同价值•母公司用创造价值来拉动向心力•母公司借助资源平台发挥作用7，事中控制多,事前事后控制少•事中控制多添乱•事中决策自相冲突•事前能把握大局的核心，切断和屏蔽某些问题•事后用倒闭机制，推动子公司高层改善和提高8，跨行业,跨地域无力管控•行政式•基于主业的•人与机制混合的•特殊基础上的9，业绩管理弱,效益提升现瓶颈•不能总是横向比较•对外建立标杆是正途•找到改进点•找到可以学习的点•推崇硬业绩，硬竞争力10，子公司先斩后奏或一味被听命•适当博弈很重要•周全考虑也是母公司的一种能力•决策很重要，执行也很重要•集团中政治素质的重要性第四，管控解决之道•1，管控的根源•2，管控体系搭建思路•3，运作全貌•4，解决之道实施的挑战1，管控的根源•为什么管•管什么•怎么管•管到什么程度•如何管出高绩效2，解决思路思路•1,母公司改造（上层建筑与母公司具体运作都要改造）•2，母公司对子公司治理结构进行通盘设计和控制（子公司改造的一部分）•3,建立对下属公司的事前控制，战略，计划，预算•4，建立对下属公司的事后控制，审计，稽核，内控•5，通过对子公司的制度输出，建立对子公司的事中控制—制度化，流程化运作•6,母公司对子公司内部事务进行宏观管理，通过合并同类项,把重复性,相似性活动放到母公司来,管好子公司之间的内部交易•7，把以上事项落实到具体子系统的设计上去，通过多个子系统的实务性设计，来把管控运作具体化，流程化，岗位化母公司治理结构战略,财务，人力资源等职能管控内部交易平台母公司功能与组织管控系统营销，品牌，采购，研发等业务管控对子公司的管控对子公司的管控对子公司的管控3，运作全貌投资，资金管理，核心人员绩效与激励，审计与风险管理等节点管控•干预子公司治理结构设计与运行4，解决之道实施的挑战•1，对管控的理念•2，母公司改造•3，复合型人才团队•4，母公司与子公司的工作方式的改变•5，管控子体系的执行力第五，母公司治理---制度文化和长期发展•1，怎么理解治理•2，怎样理解母公司的治理•3，治理文化与层层委托，层层负责机制•4，母公司董事会的核心职能是什么（决策，激励，控制，建设制度文化，远见，战略性资源）•5，控制在企业内为何如此重要•6，监督与稽核，内控是治理的组成部分•7，董事会与经理层的关系•8，决策，沟通，咨询，执行，专题型委员会1，理解治理，不同层面关注不同的目标•具体实务，如产品•成本，操作过程•职责与结果•营运过程•业务-管理互动•企业经营•利润•价值•任期目标•跨任期持续发展•公司长期发展•公司总体价值•公司社会竞争力基层中层高层董事会股东层2，怎样理解母公司的治理•经理班子关注此刻产业组合是否合乎能力发挥•董事会必须关注长期产业组合•经理班子关注制度竞争力要赢得市场和客户•董事会关注长期增长和精神追求•经理班子关注基于资源的发展•董事会关注基于目标和使命的发展3，治理文化与层层委托，层层负责机制•层层有人负责•短中长环环相扣•产权与经营权分离•三权制衡•去除个人消极因素•赋予公司主动进化的能力4，母公司董事会的核心职能是什么•决策•激励•控制•建设制度文化•远见•战略性资源管理5，控制在公司中为何如此重要使决策与操作过程标准化的控制保护企业财产的控制战略与财务，人力资源类的控制建立风险和限制范围的控制衡量工作业绩的控制计划和项目运作的控制个体激励的控制允许高层管理者保持公司的各种计划和项目平衡所必须的控制保护出资者的控制6，监督与稽核，内控是治理的组成部分•使得控制得以实现•内控是治理和管理制度之间的调和7,董事会与经理层的关系•董事会建设未来的企业和未来价值•经理层建设现在的企业和当期价值•董事会管理跨任期发展，跨任期长期基础建设•经理层管理任期内多个目标之间的协调•董事会在效率与风险之间平衡•经理层在给定条件下效益最大化•董事会更看重制度文化和长效机制•经理层更关注价值创造和现实效果8，决策，沟通，咨询，执行，专题型委员会•内部程序推动共识•消解层次冲突•弥补制度不足•弥补管控的刚性和生硬•化解本位思考•促进协同和宏观思考•促进组织智商第六，母公司的再造1，管控为什么实现不了2，母公司职能变迁3，母公司的价值创造4，母公司定位跃升路径图5，复合型管理者的培养6，母公司管理方式改造•与此对应的是子公司的改造，才能把管控这个夹心放在中间，让它有效运作1，管控为什么实现不了?母公司无作为理念母公司无作为能力综合部门被老总架空母公司放弃管控，类承包2，母公司职能的变迁投融资中心，决策中心，服务与监控中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心投融资中心，决策中心，服务与监控中心母公司职能的变迁3，母公司的价值创造•协同效应的产生•共享知识与技术•协调战略•共享有形与无形资源•推动内部交易•集中谈判能力•联合创建新业务•阶段性，复合程度，母公司能力，子公司成熟度4，母公司定位跃升路径图•1，监督与出资人管理•2，功能集中与服务•3，业务整合与内部交易•4，能力与制度建设•5，横向管理•6，重大机遇与增长空间•7，创造价值平台低起点高境界主动超越超前5，复合型管理者的培养•主导型规划，有序流动•接触面扩大•业务面和管理面的结合•核心部门经验•火线入党6，母公司管理方式改造•文件流转签批制和群体议事制•高频度介入子公司运作与咨询型母公司的打造•子公司制度文化培养，能力发展促进•某集团的委员会运作第七，对子公司治理的干预，子公司改造•1,母公司是积极出资人，促进进取型董事会•2，子公司的法务程序处理•3，与子公司中小股东之间的关系•4，母公司参股时的治理上的做法•5，对子公司经理层的激励•6，子公司改造总部（母公司）子公司全资子公司控股公司参股子公司资本关系出资人经营层1，母公司是积极出资人，促进进取型董事会股东会追求回报规避风险委托董事会进行决策机制建设母公司参与子公司董事会运转，同时以自己的资源能力参与到子公司运作中2，子公司法务程序处理•子公司章程与议事规则•子公司经理层工作规则•子公司经理层激励与约束•治理的运作•母公司派出人员的工作•某燃气集团的合资法务条款3，与子公司中小股东之间的关系•利用和放大中小股东的价值•以长期利益来抑制短期行为•理念一致是努力的结果•某国际电器集团的合资公司操控术•复星的柔性与肯吃亏文化4，母公司参股时的治理上的做法规则清晰的治理结构公司价值或变现能力资产与股权管理派出董监事,高管大股东行为博弈参股公司治理的规范化进行财务指标监控参与参股公司的治理,尤其是特别与普通决议事项集团对外投资管理关