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与重庆的管理者们谈谈集团管控的操作关于管控一些疑问？•多元化，跨地域，高速发展的集团怎么管控？•专业化的集团应如何管控？•怎样去构筑一个实用，有效的管控体系？•治理，内控，风险管理等模块在管控体系中作用是什么？•管控对母公司有什么要求？•管控对母公司管理层提出怎样的要求？•子公司在管控体系下应如何作为？•管控对子公司管理层提出怎样的要求？•管控的制度和流程怎么建设？定义管控•管控----总部对“子公司管理”的管理•管控=治理+控制+宏观管理•治理—法理权利的保障•控制---对子公司的事前，事中，事后控制体系，是母公司干预子公司内控设计，并通过子公司内控体系的运作来影响子公司•宏观管理---母公司的宏观调控，价值创造，制度整合与输出一，集团不是堆积,是集团化优势的创新和放大•多体的有机整合：总部异化，管控体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√内部交易横向协调资源共享平台共享宏观调控，价值创造，制度输出专业化经营+协同贡献内生式集团管控内生式集团管控三步曲），内生式集团管控三步曲之一－事实总部出现•核心企业•(事实总部）分公司，分厂异地公司，上下游公司核心企业代行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。），内生式集团管控三步曲之二－初步出现总部核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司•核心企业总部财务与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理营销，采购集中管理对子公司的经营事项管理），内生式集团管控三步曲之三－总部职能逐步强化核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理对子公司的经营事项管理营销，采购集中管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理子公司经营计划管理筹资，投资，预算财务制度化管理二，集团管控常见的问题1，多元化，跨地域扩张过程失控，放弃管理2，分子公司过程管理失控，诸侯化3，业务无法集中，资源无法共享4，跨层次兼任角色混乱,总部综合部门被架空5，母公司事中控制多,事前事后控制少6，子公司业绩管理乱,效益提升现瓶颈三、集团化建设总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何形成一套可复制的管控模式如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何对下面的子公司进行管控项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性投资中心－－产业组合＋大投行利润中心－－行业整合中心成本中心－－有竞争力的产品或服务的提供者（优异中心）新旧集团理念对比•母公司是出资人，对子公司履行出资人管理即可•母公司通过在子公司分红获利•母公司管理产业分布和产业进退•集团战略是子公司战略加总•派出人员只要本级利益最大化即可•子公司自己做制度和内控•管控体系就是集分权适度•母公司的职能主要是服务和决策•各种母公司的存在都合理•母公司的能力主要是决策和监督•管控就是建设控制力收放自如•母公司是一个精简的机构•集团重要的是资产•不仅是出资人，还需对子公司进行管控•母公司通过组织协同效应获利•母公司管产业组合，变形金刚效应•集团需要整体战略来引领子公司•派出人员必须是母公司的利益代言•母公司干预子公司制度和内控•制度体系设计和经营授权结合•母公司必须能够控制业务•强势母公司回报最高•制度设计能力•管控是最求最大价值•母公司必须能履行相应功能•重要的是一套可复制的管控体系旧集团理念新集团理念五、打造管控框架-治理+控制+宏观管理控制宏观管理治理管控核心框架从治理制度安排上去获得一些可以管辖子公司重大事务的法理权力通过子公司董事会，干预子公司制度设计派出人员的工作，以及总部间接参与子公司运作通过多个层次进行权力的释放和深化，形成风险与效率的平衡出资人,积极股东进取型董事会强势/价值型总部，管控基于治理•子公司有自己独立的治理体系•我们通过子公司章程，议事规则的细化设计来表达自己的权利•我们通过内部程序干预子公司•我们可以干预子公司董事会与经理层的分权•我们可以在子公司董事会表达权利•我们强化董事会的专业能力•我们可以在子公司专业委员会表达权利•我们通过派出人员发挥作用，基于治理的控制•我们必须研究如何使子公司灰色运作空间最小•如何对子公司进行制度设计•如何使子公司制度具备先进性抓两头，放中间前面的制度输出，战略计划，预算后面的审计，稽核，绩效管理，基于治理和控制的宏观管理母公司硬实力+软实力+巧实力的发挥派出的人怎么激活和用好我们在治理和控制里准备的权利母公司怎么用价值创造来影响子公司决策与运作母公司怎么用综合部门，用软性的服务来影响子公司六，在改造的母子公司之间，如何建立管控体系改造总部改造子公司治理+控制+宏观管理营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控信息管控管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系七，总部的建设•从机关型总部到经营型总部•培养宏观调控，价值创造，制度设计与输出的能力•部门专业能力提升•总部对子公司业务的理解•总部对子公司的业绩管理八，子公司的运作•子公司价值链的重组•专业化能力的建设•协同运作•对标与业绩提升九，在改造的母子公司之间，如何建立管控体系改造总部改造子公司治理+控制+宏观管理营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控信息管控管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系，管理类管控之战略管控子体系•制定集团战略•促进子公司战略的一致性•促进战略性协同的设计•子公司战略实施的评价•重大突破与机遇的经营•企业文化•并购•联盟浙商的商帮式发展，管理管控之财务管控子体系•集团财务战略•协助子公司建立统一的财务制度•统一加强筹投资，信贷、结算的规范化管理•防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。•资产结构和资产经营管理•对子公司进行财务人员派驻管理•子公司财务管理工作的咨询与制度整合，能力培养•对子公司成本，费用等支出性科目的重点管理，管理条线之人力资源管控子体系•集团人力资源战略的制定与实施•集团统一的人力资源规划和实施•对子公司高层管理者发展，绩效和薪酬管理•总部人才培养•外派人员管理•梯队建设•对子公司的咨询与制度整合，能力培养三,业务类管控子体系或有总部抓平台和共享性基础，合并同类项子公司各自在平台上运作，进行定向协同研发内控供应链内控营销内控品牌内控联盟内控制造内控，业务类管控之营销管控子体系•集团营销战略•营销政策管理；营销管理模式•关键资源控制；战略性大客户管理，共享型办事处的管理•对子公司年度营销计划，营销预算的核准•统筹市场信息情报收集和市场研究•子公司营销行为的协调；•咨询，制度文化培养，能力发展促进四，辅助类管控子体系审计管控风险管理信息管控，辅助类管控之内控子体系内控五大要素内控目标：财务报告的可靠性经营的效果和效率现行法规的遵循内部环境风险评估控制措施信息与沟通监督检查•内部环境设定了基本的管控格调，为其他控制要素提供了一种约束和结构，包括：★诚实和道德观念；★对能力的要求；★董事会或审计委员会的参与；★管理哲学和经营风格；★组织结构；★权责的授予；★人事政策和实务。•风险评估是企业对实现其目标的相关风险的确认和分析，包括：★经营环境的变化；★新的人员；★新的或修改后的信息系统；★快速增长；★新技术；★新生产线、新产品、或新的业务；★公司改组；★国外经营；★会计公告•控制措施是确保管理局的指示得以执行的政策和程序，包括：★业绩评价★信息加工★实物控制★职责分离•信息和沟通是确认、收集和交换信息的形式和时间结构，这种形式和时间结构有助于人们履行其职责。•监控是一个评价内部控制运行组织的过程，辅助类管控之风险管控子体系集团型企业的风险管理必须基于管控体系公司价值增加影响整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统风险管理策略建立整体风险意识进行集团风险评估组织各子公司展开风险管理进行风险管理体系优化整体风险能力建设治理体系战略管理组织管控财务管控人力资源管控管控机制管理报告体系信息管控绩效管理偏差分析子公司全面风险管理体系的搭建设计与影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属单元的风险管理体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制华彩咨询重庆地区活动预告，诊断预约咨询预洽【课程主题】集团运营精细化管控【课程时间】2009年12月2日（6课时）【主讲嘉宾】白万纲博士【课程费用】￥2000元/人，不含食宿【沙龙地点】重庆皇嘉大酒店【课程内容】1、集团精细化运营管控2、集团战略为纲；集团管控为目3、案例解析；问题解答与研讨【课程背景】用浮躁的投资形成了粗放的集团效益后，我们要怎么办？用发展和时间把很多问题拖了很久之后，问题终要暴发，怎么办？？用发展的期望和速度把很多隐患推迟了，但隐患也长大了，怎么办？？？迫切，紧急，十万火急，引入集团精细化管控！【课程收益】讲师通过多年的理论创新与实践积累，把集团管控精细化运营有效的嵌合在一起，形成了逻辑严谨、体系完善的实操性框架，本课程将帮助您学习并了解集团精细化运营管控的思想、流程、方法、工具和实施技能，并提供多个行业的案例研究。一、重庆课程推荐二、诊断服务推荐三、研讨会服务推荐四、内训主题推荐问题与解答