搜索
关于制造业企业营运资金管理模式思考（中国海洋大学管理学院，山东青岛266100）【摘要】营运资金管理在财务管理乃至企业管理中都占有非常重要的地位，管理的好坏不仅会对企业的流动性和收益性产生直接的影响，而且还会影响到企业的生死存亡。但是其重要性目前还未被大部分企业广泛认知。在我国企业中，制造业占据了60%~70%,因此，选取我国制造业企业作为研究对象，对营运资金管理模式的现状与成因进行探讨，进而提出一些可行的建议。【关键字】营运资金管理；制造业；JIT采购；应收保理；营运资金周转期（DWC）一、营运资金的定义营运资金有广义和狭义之分。广义的营运资金是指一个企业的流动资产总额，又称毛营运资金。而狭义的营运资金是指流动资产减去流动负债后的余额即企业资本中用于生产经营周转的部分，又称净营运资金（NWC），也是财务上对营运资金的一般定义。[1]具体地分析，营运资金的营运概念侧重于生产经营过程中的周转性，资金概念侧重于具有流动性的资本，它在企业中表现为各种占用形态。对于营运资金的两种不同概念，广义的营运资金只是对企业流动资产投资总额的反应，并未涉及资金来源。而净营运资金表现为流动资产与流动负债之间的差额，在一定程度上反映了两者之间的关系。因此在本文中，我采用净营运资本的概念。二、国内外营运资金管理研究动态国外的企业在长期实践中，对营运资金的管理已经形成了一个较系统、较科学的体系，其主要侧重于优化资本结构，追求资本协调和强化资本定量控制，充分体现了定性与定量分析相结合的原则。而我国关于营运资金的研究开展比较晚，从20世纪90年代才逐渐开始，这主要是由于1993年我国实行与国际惯例接轨的会计制度后，营运资金才作为一个财务概念引入我国。[2]2001年以来，关于营运资金的研究有所增加，2007年，王竹泉教授等在《会计研究》上发表的“国内外营运资金管理研究的回顾与展望”一文中，提出了基于渠道管理的营运资金管理新框架。由此，开创了我国营运资金管理研究的新视角。三、制造业企业营运资金管理现状据调查,我国不少制造业企业有着过硬的技术、生产的产品在市场上也很畅销，但却出现一种奇怪的现象：企业虽然有市场，但利润并不可观，或者虽然有可观的利润，却出现资金短缺、企业无法正常周转现象。出现这种现象的原因，是企业经营管理比较松散，对营运资金认识程度不够，进而没有有效的管理，流动资金周转速度过慢。比如企业持有过多的闲置资金和资产，导致资金的盈利性降低；没有制定或执行合理的信用政策和应收收账政策，应收账款发生坏账的风险和成本加大了；没有制定或执行合理的存货采购批量和库存管理办法，导致存货周转期较长等等。营运资金管理不当一方面增加了制造业企业使用资金的成本，另一方面降低这类企业资金的运营效率，从而从整体上削弱了企业的盈利能力，阻碍了企业的正常运行。四、制造业企业营运资金管理现状成因通过对大部分制造业企业的调查发现，营运资金管理不强的原因主要表现在以下几个方面：（一）缺乏营运资金管理的观念。长久以来，对于大多数制造业企业而言，一般较重视的是高新技术和市场份额，追求扩张企业规模和销售额的增长，却忽略了企业内部日常经营资金的管理和财务管理，对营运资金管理理论和重要性也缺乏一定的认识很多企业的管理层甚至看不懂财务报表，更谈不上对营运资金的管理。正是由于对财务管理不够重视，再加之缺乏营运资金管理意识，导致企业不重视营运资金管理。（二）没有建立营运资金管理制度以及缺乏有效的管理手段。在营运资金管理方面：1、大多数制造业企业没有建立起科学的制度来保证营运资金管理的有效执行。2、企业缺乏有效的营运资金管理手段，具体而言：（1）营运资金管理过于片面，侧重于流动资产主要项目即现金、存货、往来账款管理，忽视了流动负债的有效管理，没有将流动资金的存量配置(投资决策)与其相应的资金来源(融资决策)联系起来进行管理。[3]其实，营运资金不仅仅是是指流动资产，还有流动负债。从数量上说，其是企业流动资产减去流动负债的差额；从质上看，其是企业流动资产和流动负债的总称，是对企业短期性财务活动的统称。（2）流动资产管理侧重于各个项目管理，且将项目孤立起来管理，忽视了项目间的相互关联作用，并缺乏系统有效的管理手段，导致各个项目管理之间存在矛盾和发生冲突，引发了部门之间的不协调和恶性竞争，加剧了营运资金管理效益的恶化，损害了企业的整体价值。[4]如有些企业对应收账款的管理仅仅为当其出现呆账、坏账时，组织追账小组进行追账，但是却不考虑影响应收账款的其他因素，比如信用政策和收账政策。而有些企业特别重视销售部门，采取有吸引力的措施鼓励销售人员扩大销售，这样销售部门为了符合企业要求，只是考虑销售出去，而对应收账款回收的可能性缺乏思考和分析，虽然这种做法增加了存货周转速度，但应收账款的周转速度则会变得相当慢，最后，营运资金周转期会很大。导致企业营运资金不能及时收回，从而影响企业的正常生产经营活动。（3）营运资金管理绩效评价多采用流动资产周转率(或周转期)进行评价，主要衡量企业各项流动资产的周转效率。营运资金管理常用的评价指标有应收账款周转率(周转期)和存货周转率(周转期)。这两个指标只能孤立地考察营运资金中的流动资产的管理状况，忽视对这些项目内在联系的考察，将导致企业在应用这些指标时出现冲突和矛盾。如当企业通过采用放宽信用政策增加对存货的销售，从而增加存货周转率时，会增加应收账款占用额，并使应收账款周转率降低。五、对制造业企业营运资金管理的建议（一）改变营运资金管理理念。制造业企业营运资金管理薄弱的一个首要因素是管理层没有重视营运资金管理的观念。因此，改变管理层的营运资金管理理念，并提升其财务知识是保证营运资金管理得到重视和执行的首要因素。管理层应从仅仅重视开发高新技术和市场份额，轻视内部管理特别是财务管理的思想和做法，转变为以强化内部管理特别是财务管理为基础，以加强技术和市场为支撑的思路上来。[5]另外，管理层必须通过加强学习财务知识，包括营运资金管理的知识、方法和手段等，提升自身的财务素质，学会采用有效的营运资金管理方法和手段，利用相关的理论指导实践，从而实现对营运资金的科学管理，促进企业的正常运转和持续发展。（二）实现营运资金整合管理。面对在营运资金管理上出现的片面管理和孤立管理等问题，企业管理层应科学理解营运资金管理的内涵，对营运资金管理进行系统地规划，实现营运资金的整合管理。营运资金整合管理既包括对营运资金各项目(既包括流动资产项目，如货币资金、存货、应收账款等，又包括流动负债项目，如短期借款、应付账款、应付工资等)以及各项目之间存在的联系，还包括流动资产和流动负债的配比等。在营运资金管理中，既要注重分项目管理，更要注重营运资金的整合管理，避免企业出现“头痛医头、脚痛医脚”现象。（三）对营运资金管理进行动态和过程管理。1、认真做好营运资金管理计划，通过编制营运资金计划，事先掌握现金收支和应收账款、存货、流动负债以及资本支出的现状和变动趋势，消除影响营运资金状况的消极因素。2、对营运资金的变动趋势进行实时监控，并进行动态评价和及时调整。同时，还应建立营运资金管理监控和反馈机制以及评价和考核机制，提高营运资金管理的效率和效果。如通过加强企业内部审计的监督力度，充分发挥内部审计的职能，减少诸如私自截留现金问题、存货虚报问题、应收账款不实现象；通过将营运资金管理纳入绩效考核中，激励相关人员改善营运资金管理，提高营运资金管理质量。3、营运资金管理不应仅仅局限于流动资产周转速度以及现金周期等的计算，而是要通过关联分析，找出存在的问题，并采取相应的措施改善营运资金管理，优化企业供应链。因此，企业应科学预计市场需求量，以需定产，并据此制定适宜的采购批量，加强存货管理与控制，并在促进销售的同时也使应收账款能够回收等。在供应链环节，企业应在不影响信誉的前提下，在允许的范围内尽可能推迟应付账款的支付(不考虑现金折扣的情况下)时间；在不影响科学预测和制定的销售额的情况下，提高应收账款回收质量。同时，企业应减少占用资金的随意行为，通过合理确定最佳现金持有量，充分利用资本市场金融创新工具，有意识地将闲置资金进行有价证券投资，充分根据资金的流动性和收益性，制定合适的有价证券投资策略。当出现资金短缺时，则可抛售有价证券转换成为现金，从而满足日常经营需要。六、一些具体的措施（一）应收保理，是指银行为国内供应商和买方之间的赊销而设立的一种综合性金融服务，即银行应供应商要求，以融资方式承购供应商的应收账款，并由供应商以书面形式通知买方债权转移后，银行负责应收帐款管理和债权回收。在我国，目前特别有些中、小企业为某些大企业提供原材料或加工零部件，而大企业往往对中、小企业采取延期付款的方式，少则几个月，多则半年，而中、小企业因其经营规模比较小而往往会遇到从银行获取流动资金贷款的困难，面对这种情况，中、小企业若符合保理业务的条件，那么就可以采用应收保理措施。应收保理操作流程图11.基于A、B所签购销协议，A、B与银行签订三方应收帐款保理业务合作协议；2.银行考察B企业，并为B核定授信额度；3.A在银行核定B的授信额度内向B发货；4.A向银行提供所需货运单据，并将其应收款转让银行；5.银行将A转让银行的应收款经B确认；6.银行向A提供融资支持（包括从A直接买断其应收款，向A支付其应收帐款购买款）；卖方A银行买方B21641757.银行到期从B收回应收货款。（二）JIT采购（JustInTime）即只在需要的时候，按需要的量，采购所需的物品。JIT采购是直接为满足生产而采购，不再为库存而采购，使得原材料直接进入生产部门，减少采购的资金占用和相关费用，理想情况是下一批原料送到时，正好用完上一批原料。企业根据生产需求，对供应商下达订货指令，要求供应商按指定的时间，将制定数量的材料送达指定地点，可以帮助企业大幅度减少原材料库存，有利于加速流动资金周转，降低库存成本。（三）需求拉动式生产方式，是在储备一定的成品和工序在制品的条件下，根据需求由后向前层层拉动每道工序生产，从而达到按时按量提供所需产品。需求拉动式生产方式是以精益思想为指导的，是精益生产的初级阶段，通过需求拉动式生产来促进企业各个环节不断改善从而达到精益生产的目标，是国内制造企业实施精益生产的必经之路。需求拉动式生产以准时化生产为核心，以降低成本、持续改善和提高为目标，通过需求拉动式组织方式的实现来逐步消除无效生产，压缩库存储备，降低生产成本，更加及时和有效地满足市场需求的变化，不断改进和完善系统运行方式，从而逐步达到精益生产的要求。七、案例讨论海尔集团是世界第四大白色家电制造商，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心及19个海外贸易公司。在战略上，海尔先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，成功发展为大规模跨国企业集团；在策略上，海尔创新实践了“CEO”“市场链”管理及“大客户+应收保理”模式，并积极探索通过业务流程再造实现“零营运资金的管理”。[6]表1海尔股份有限公司营运资金周转期单位：天20052006200720082009应收账款周转期8237333344存货周转期2424143727应付账款周转期128203760营运资金周转期9453273311注：数据来源于2005~2009年年报由上表可以看出，海尔的营运资金管理正在逐年取得进步：应收账款周转期从2005-2006年有了一次质的飞跃，下降了45天（54.88%），是采用应收保理策略取得的成就，比如海尔与渣打银行和中信保国际集团牵手，直接将应收账款出售给渣打银行，立即变现，大大缩短了应收账款周转期。2006-2007年下降幅度比较小，2007-2008年基本保持不变，说明海尔的应收账款管理是在加强的，2008-2009年应收账款周转期有了上升，是因为受2008年金融危机的影响。存货周转期在2005-2006年没有波动，从2006-2007年，有了10天（41.67%）的下降趋势，但是在2007-2008年却有了较大的上升趋势，在2008-2009年存货周转期又再一次下降了。是因为在2008年海尔海尔集团推出了“零