薪酬课程设计报告

中北大学课程设计报告学生姓名：学号：1109学生姓名：学号：110901学生姓名：学号：11090学院：经济与管理学院专业：工商管理题目：重庆长安汽车股份有限公司薪酬体系设计指导教师：职称：教授2014年06月13日陈红目录1.薪酬管理基本情况.....................................11.1企业的整体薪酬...........................................11.2薪酬水平.................................................11.3薪酬设计原则及目的.......................................11.4薪酬战略.................................................22.薪酬结构体系设计.....................................32.1薪酬调查.................................................32.2薪酬控制.................................................42.2.1薪酬成本构成及分析.....................................42.3薪酬设计.................................................72.4薪酬结构................................................102.5实施办法................................................102.6津贴构成................................................122.7福利构成................................................123.总结................................................13参考文献：.............................................1311.薪酬管理基本情况1.1企业的整体薪酬长安汽车比较重视薪酬问题，不过在传统的等级工资制、岗位工资制等的基础上，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构向上爬，但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为方式。特别是在执行的若干年中，由于将工资视为保障劳动者基本生活水平的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失。1.2薪酬水平重庆长安汽车股份有限公司内部薪酬差距比较大，作为车身车间、涂装车间、总装车间等的一线工人，平均月工资在3500元人民币左右，而作为车间主任以及经理等中高层管理者月工资为5000元人民币甚至更高。公司员工的平均收入水平在重庆市的竞争力一般，但是相对于沿海的东部城市来说就缺乏竞争了，特别对于汽车行业。对员工来说，工资比较的外部公平性对吸引、保留员工是一项起码的要求。对于重庆长安汽车股份有限公司的员工来说，他们的薪酬水平在劳动力市场上不具备竞争力，不但对求职者缺乏竞争力，也对在职者产生了负面影响。1.3薪酬设计原则及目的1.3.1设计原则公平性原则：本制度的设计以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。在确定员工薪酬时以各级岗位市场薪资水平、岗位价值（岗位评估结果）、个人能力与经验、工作业绩为参考依据。竞争性原则：本制度的设计以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：本制度的设计以增强对员工的激励性为导向，通过绩效薪资、特殊业绩奖等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。2操作简便原则：本制度力求操作简练，易于沟通和理解。员工薪酬实行分类管理。经济性原则：本制度将保证员工的薪酬水平与公司的经济效益和承受能力相一致。[1]1.3.2设计目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对公平、公正、科学、合理的薪酬体系，进行薪酬设计。公司以”尊重人的价值，挖掘人的潜能，塑造具有其特色的人才”为管理理念，因此在薪酬方面尤其注重其对员工的激励作用，公司在保持外部竞争性的同时，注重薪酬的内部公平性与差异性。1.4薪酬战略1.4.1CA－CPO管理体系介绍CA－CPO管理体系，就是以”任职资格管理体系和绩效管理体系”为核心，建立”事业（career）为基、能力（power）为尺、目标（objective）为要”（简称”CA－CPO”）的人力资源管理体系，健全人力资源”甄选、配置、培养、激励、约束”机制，培养一支引领长安汽车快速发展的员工队伍，以人力资源领先支撑公司事业领先。1.4.2推进CA－CPO管理体系的步骤从2010年起，用六年的时间，分三步推进人力资源领先战略。第一步：基础化建设阶段。2010—2011年，全面建立任职资格管理体系和绩效管理体系，实施全员能力、业绩的双认证，搭建起CA－CPO人力资源管理基本框架。第二步：专业化运作阶段。2012—2013年，优化任职资格管理和绩效管理体系，完善激励约束和员工培训培养体系，健全CA－CPO人力资源管理体系，促进员工和企业的共同发展。第三步：国际化提升阶段。2014－2015年，以CA－CPO人力资源管理体系为基础，构建跨国集团管理组织构架，培育出世界一流的职业化管理团队和员工队伍，提升企业竞争力。1.4.3薪酬序列划分长安汽车坚持”以人为本、人才领先”为原则，建立了”5大序列、15职系、36职类、97个职位族”的员工职位体系，为员工搭建了五层十八级的员工职业发展通道员工的职业发展，纵向可以分别在高管序列（E）、管理序列（M）、专业序列（P）、操作序列（O）、支持序列（B）。在纵向，公司内部根据定期开展的任职资格认证进行逐级晋升；在横向，员工可以根据个人能力发展情况与公司各序列岗位的任职资格要求的匹配情况，选择跨职位序列的发展与晋升。（薪酬序列见下图）3资料来源：重庆长安汽车官网2.薪酬结构体系设计2.1薪酬调查选择四家比重庆长安汽车发展得好或相当的汽车公司的薪资水平来分析重庆长安汽车应有的工资水平。资料来源：592职业圈公司见习工初级工销售专员中级工技术工程师车间主任平均最高平均最高平均最高平均最高平均最高平均最高奇瑞344370003050450039052000034496500400520000434520000比亚迪241660003175600038794000038507900451620000576640000东风200030003974640041621423252049000478930000520420000上海大众1700590044226000403240000523215000571119000577140000平均工资：23905475365557253928285584434960047552225052723000042.2薪酬控制控制不是简单地压缩劳动成本，而是在保证薪酬的外部竞争性和内部公平性的基础上采取有效的控制措施，减少一些不合理和不科学的劳动力成本支出。2.2.1薪酬成本构成及分析显性成本：①工资：高额的工资是吸引人才的最好方式之一，但加大了企业的财务风险，而且对绩效的驱动作用非常有限。用较高的固定工资吸引和留住企业的核心管理人才和技术人才。②津贴：有利于企业薪酬成本的降低，但其激励作用有限，只能作为工资的补充，需要与其他薪酬要素结合起来使用才行。③奖金：随企业效益或个人业绩变化而变化，具有弹性。一定要将奖金与个人绩效和企业绩效相联系，并注意短期奖励与长期奖励相结合，避免引起短期行为。④长期激励：长期激励计划通常通过股权激励来实现，促进员工关注企业长期发展的行为，有利于防止员工的短期化行为，使员工利益与股东利益协调一致。可对高级管理人员和核心技术人才实施此项激励。隐形薪酬成本：①在职消费成本：在职消费是一个员工在企业身份的象征，能提高员工对企业的归属感，给员工能产生一种强烈的精神效应。特别是经营管理者的在职消费，其金额往往很大，一般远远超过经营管理者的薪酬。事实上，在很多企业，经营管理者的在职消费，己成为经营管理者谋取”灰色收入的重要来源。所以应该坚持完善和执行企业的内部控制制度。②福利成本：良好的福利对企业发展的意义非常重大，一方面可以吸引和留住员工；另一方面还可以体现企业的特有文化，从而产生对企业的归属感和忠诚心，增加企业凝聚力，提高员工士气。企业的福利成本还在不断的增大，福利对员工的直接激励作用非常有限。良好的福利有时比高额的薪酬更能激励员工。③培训成本：培训成本对于吸引和留住员工、提高员工素质、加强企业竞争优势和可持续发展能力具有十分重要的意义。但必须做好培训预算，控制培训成本。④晋升成本：不断得到晋升是一个优秀员工的基本需求。然而，有时候企业要为员工找到职位空缺，是需要付出巨大代价的。晋升成本主要包括三大部分：离职补偿成本、离职费用和离职前的业绩差别成本。5⑤精神激励成本：合理地将物质奖励与充分的精神鼓舞结合起来，可以让员工觉得工作既有趣味又能保障生活，能使薪酬成本的效益最大化，让企业的薪酬成本效益比最小化。表扬不仅对受奖员工具有重大的激励作用，而且通过号召和引导其他员工向先进学习，可以满足其他员工的模仿和学习的需要，从而调动其他员工的工作积极性。⑥机会成本：很多事实表明，在员工报酬水平过低的企业，其机会成本往往较高，从而使企业的整体薪酬成本并不低。建立企业激励机制，用增加较小数量的薪酬，来降低更大数量的机会成本，使企业的薪酬成本最优。［２］2.2.2薪酬预算1.通过综合考虑自上而下和自下而上两种方法的结果，得出下一年的薪酬总额控制范围。自上而下的预算法：劳动分配率基准法：根据一定的目标销售额，推算出可能支付的薪酬费用占企业附加价值的比率。薪酬费用比率＝薪酬费用总额÷销售额＝（附加价值÷销售额）*（薪酬费用总额÷附加价值）＝附加价值率×劳动分配率自下而上的预算法：先由管理者预测每位员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据加总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。2.绩效工资预算每季度按营业利润的固定比例作为全公司的绩效工资总额。如2014年第一季度营业利润为192247万元，取2％（约为7689.88万）作为绩效工资发放。部门间季度绩效工资平均单价=公司季度绩效工资总额÷∑（部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数）部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额÷本部门季度绩效评价系数×部门间季度工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工资总额÷∑（员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效工资评价系数）员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数×部门内季度工资平均单价2.2.3用薪酬控制的指标体系监控公司薪酬成本平均劳动力成本＝一定时期内薪酬总额÷员工人数劳动力成本利润＝一定时期内企业利润总额÷劳动力成本总额6全员劳动力生产率＝一定时期内企业附加价值÷员工人数劳动力成本结构指标：工资比重＝工资÷劳动力总成本薪酬费用比＝劳动力成本总额/销售收入总额：如果销售额较大，泽可以相对增加劳动力成本，否则就相应减少。［３］2.2.4成本控制策略①确定合理的劳动力成本控制目标②建立薪酬控制的预警制度③加强劳动力成本的弹性控制和管理，实现效益和成本的双挂钩2.2.5成本控制途径①通过控制雇佣量来控制薪酬，将薪酬的80％用在20％的核心员工上，发挥80％的效用。②控制工作时间，避免工作量不饱满