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长期激励方案期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力3.团队激励方案采用按时间长短给予不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。4.有关报酬支付的其它发展此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许多大型跨国公司动辄以亿元美金支付CEO的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公司前总裁状告公司拖欠其3.5亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的变化会影响到其他所有人的相关价值的。就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到，企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。企业工资制度的四种模式一.项目工薪制实行单位：北京城建集团第一分公司。项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。简要地说，项目工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效益)挂钩的办法。项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。项目工薪额的测定：项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平均工资水平×计划工期(月)]本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×[1十项目工期内月工资增长幅度(%)]计划工期＝定额工期×(30-60%)效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。二.动态结构工资制实行单位：大连商业大厦。动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元十特殊工资单元。它们的大体比例为38：5：55：2。1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位工资是等同的。2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要包括少数民族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。薪资系统的设计企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含:-塑造公司发展的前景合理的薪资水准-公平公开的薪资系统-公正公开的升迁制度-照顾员工的福利制度而「合理的薪资水准」则应包含:-新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情-起薪(含奖金)，要有一定的行情-奖金的比例与浮动比率-新人的保障调薪政策-为避免新人留不住，调薪要有明确的政策外界经验与内部经验的平衡性-避免新人比旧人薪资高(类似工作)在「公平公开的薪资系统」方面:-兼顾学历及同工同酬-不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样-起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准-明确的调薪政策及标准-任何薪资的异动皆有标准可行-新人保障调整金额亦须订定标准-员工分红，将获利回馈员工而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关):让有能力及绩效的出头-不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才-建立公平客观的考核制度-让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住-创造人才储备的环境-能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎麽办?→应该给予升等的机会如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。-与升迁结合的教育训练制度将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。-鼓励员工在职进修，并给予补助-将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以後再详细讨论)人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考量的，不要再流於口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清楚了。3.薪资系统怎样设计人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。对於一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目?每一个项目在整个薪资系统中的意义是什麽?将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。3.1薪资设计的基本精神虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层面:3.1.1、合理薪资-重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计-薪资与员工自己辛苦及付出相等→效率、能力-须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资-薪资须依职务(工作)来划分、考量-解决各部门奖金差异过大的情形-薪资调整的规则透明化3.1.2奖金的来源-日常奖金→与员工本身效率的提升及部门绩效有关-员工红利→视公司获利的情况-专案奖金→以登记有案之专案为主-年终奖金→逐渐朝固定的做法制定(例如本俸2或3个月)3.1.3部门主管的薪资-权责、绩效结合的薪资-采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额-其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制-不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得-薪资高低决定在自己薪资的设计步骤一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。4.0认清公司的人事理念与人事政策4.1.调查外界或同行(业)起薪水准4.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额4.3.有相关工作经验的薪资定义4.4.设计薪资结构4.5.主管薪资4.6.年终奖金4.7.调薪政策4.8.升迁、工作调动与薪资的关系4.9.各种加给的考量4.10.薪资上限的观念4.11.福利制度4.12将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度4.0认清公司的人事理念与人事政策每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作，订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢?绩效差的人，年终奖金也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往後有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合公司运作需要。例如，订定人事理念如下:「高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员工、企业与客户等大家满意的境界。」这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如下:1.能力主义2.资格认证(派任职位前先取得资格)3.管理职与专业职并重4.工作轮调与管理职任期制5.高素质、高效能、高待遇１．能力主义：以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬。2．资格认证（派任职位前先取得资格）：为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。3．管理职与专业职并重：专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。4．工作轮调：为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。5．高素质、高效能、