如何建立有效的销售控制体系

-1-SHA-4309-200099-02-03-CRolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich如何建立有效的销售控制体系–程序和方法–罗兰•贝格国际管理咨询(上海)有限公司上海,2000年元月-2-SHA-4309-200099-02-03-CThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容页码A.销售控制管理是现代企业营销管理成功的关键??B.如何实施促进销售和效益同时增长的销售控制体系??C.建立有效销售控制的程序和方法??D.罗兰•贝格公司—中国企业理想的营销管理合作伙伴??-3-SHA-4309-200099-02-03-CA.销售控制是现代企业营销管理成功的关键-4-SHA-4309-200099-02-03-C越来越多的企业开始为销售失控所围绕1.回款问题已严重影响到我公司的财务状况……—某日化公司总经理2.我们对主要批发商的客户情况很不了解，不同批发商之间时常有冲货的现象发生……—某饮料公司市场总监3.公司内部销售流程如果还主要依靠人手工完成的话，我们的销售网络将难以拓展……—某食品公司总经理4.我们的销售管理需要改进。销售员走了，客户也带走了，客户货款居然也被业务员带走，虽然金额不大，但这显示了我们的销售管理有很大漏洞……—某化工公司副总经理5.我们产品在市场上的价格体系的混乱已经开始影响到产品的销售……—某电器公司总裁-5-SHA-4309-200099-02-03-C许多曾经辉煌一时的企业因为销售失控而濒于危境霞飞三株沈阳飞龙巨人集团(生物工程)结果历史业绩问题•中国十大驰名商标•90~94年年销售增长超过100%•94年达4亿销售额•1991~1995年仅4年就实现销售20亿，实现利润4.2亿•主要产品(飞龙延生护宝液)遍及150个城市•95年一年推出12个保健品•新品上市15天内销售额超过3亿元•全国170个营销子公司，7000人的销售队伍•96年销售额达80亿•十几万人的销售队伍遍及全国•成为90年代营销的典范•对销售员实行单一的承包制，未对销售队伍进行全面管理•偏面追求销量，应收款管理缺乏重视•单一依赖广告，销售被动•下属营销子公司控制广告投放，总公司无法对广告数目进行控制•营销子公司出现大量腐败现象•过份注重销量，引致市场擒秩序混乱，应收款大量出现•缺乏对销售队伍的系统管理，仅靠史玉柱每年对170个子公司进行巡回检查•销售体系中存在大量贪污现象•产品上市后缺乏市场巩固•过分追求销量导致市场秩序混乱•人员流动频繁•缺乏完善的销售管理体系•销售队伍素质低下，贪污现象严重•97年西南、东北分销体系全面瘫痪•94年4亿销售中2亿成为坏帐•98年全年销售不到1000万•95年应收款超过4亿•96年坏帐1亿，占销额1/4•95年以后集团被迫两次进入休整期•96年生物工程净亏1个亿•巨人脑黄金等产品的市场份额飞速下降•97年销售迅速滑坡•98年销售不到10亿元•销售费用占总体销售的比重高达30%•目前已全面停产-6-SHA-4309-200099-02-03-C销售失控主要体现在四个方面，其危害程度会随着时间的推移而日趋恶化市场失控销售队伍失控应收款失控经销商失控早期问题•价格体系出现波动，部分地区价格出现倒挂•区域之间存在冲货现象•渠道开始出现积货•应收款总额及占销售比重开始上升•应收款回收周期增加•现金流开始紧缩•经销商档案不全•讨价还价能力增强•产品推广不积极，对厂家的促销广告活动不合作•企业对经销商的批发价格及货物流向缺乏控制力•人员不稳定•新产品推广不积极•分公司对总部的回款期延长•销售业绩下降晚期问题•价格体系混乱•全国性冲货•渠道库存严重•坏帐迅速上升•重复坏帐，对帐不清，追讨无力•现金危机•经销商体系混乱•部分地区出现经销网络的瓦解•企业与经销商的联系仅以买卖关系来维持•销售人员营私舞弊，侵吞货款，业务私有化•部分地区销售瘫痪•品牌形象受严重冲击•经销体系大面积瘫痪•高比例的坏帐•销售飞速下降严重程度-7-SHA-4309-200099-02-03-C信用控制•大部分企业停留在主观经验性的信用控制•人为的多在审批或异地审批造成对市场的反应迟缓•应收帐款追讨不力，导致与经销商关系紧张经销商管理•档案管理混乱，易丢失，不全面•经销商监控困难，交流及反应速度慢销售流程•订单处理速度慢，效率低下•审批手续复杂•与其余部分间信息共享及确认困难物流管理•物流成本高，服务质量差，资源利用率低•盘复出错率高•信息交换共享困难人员管理•销售人员效率无法跟踪考核•人员稳定性差，积极性不高，客户档案经常由于人员变动而流失•客户私有化信用控制人为控制的风险导致营销管理失控的主要原因是缺乏一套有效的营销管理体系，并存在人为控制的风险-8-SHA-4309-200099-02-03-C…而且缺乏有效的控制手段和工具•信用额度控制•报告体系•营销审计内部控制手段营销管理信息系统总体市场信息子系统竞争对手信息子系统营销计划控制子系统销售业务管理子系统营销支持子系统-9-SHA-4309-200099-02-03-C…以及对销售业绩下滑的担心•降低应收帐款总额并改善其帐龄结构，以减少呆/坏账损失和财务费用•设立规范的报告体系，要求销售人员承担销售与信息搜集的双重职能•定期/不定期对下属销售分公司进行财务审计和营销审计•将广告/促销权力向市场部转移强化销售控制…•经销商信用额度下降，销售下降；信用审批流程繁锁，经销商不满•报告名目繁多，销售人员难以兼顾•销售人员认为财务审计和营销审计影响正常的工作开展•销售人员和市场部关系紧张…导致销售业绩下滑-10-SHA-4309-200099-02-03-C目前常见的销售控制做法往往无法解决根本问题更换销售经理加派市场人员来维持市场秩序跳过经销商自己做下游网点统一现款现货原因结果销售队伍失控存在营私舞现弊现象经销商失控应收帐款问题严重市场价格混乱冲货现象严重•经理的更换会产生很多坏帐和业务损失•而结局往往是新经理也出现腐败现象•三番五次的换人往往使企业领导感叹员工的素质低下，但却忽略了因销售失控而滋生腐败的环境因素•销售组织与经销商产生严重的矛盾•销售重心下移而产生的高额销售费用•销售业绩迅速下滑•经销商的稳定性受冲击，可靠经销商的背离•销售下降等压力使企业很难长时间坚持现款现货政策•薄弱的市场人员力量难以对混乱的市场秩序进行事后控制常见的销售控制做法分析-11-SHA-4309-200099-02-03-CB.如何实施促进销售和效益同时增长的销售控制体系-12-SHA-4309-200099-02-03-C完善的销售控制体系需要企业建立合理的组织管理体系以及管理手段，而管理软件的合理应用还有助于强化控制力度完善的销售控制体系•建立以市场为导向的营销组织架构和决策体系•建立完善的营销管理功能(物流、经销商……)组织管理体系•信用额度管理•报告体系•营销审计管理手段•选择什么样的管理软件才能满足企业今天和明天的需要•管理软件的比较管理软件-13-SHA-4309-200099-02-03-CB.1.建立合理的组织管理体系-14-SHA-4309-200099-02-03-C企业销售持续而有序地增长有赖于以市场为导向的销售组织架构的建立(1)以产品划分(海尔)以品牌划分(博世西门子)以地区划分(联合利华)销售总经理西门子品牌博世品牌其它品牌市场销售区域办事处…………销售总经理西北销售经理东部销售经理南部销售经理销售总经理洗衣机冰箱空调东北北京天津……上海江苏安徽……广州西南广东……吸尘器地区销售队伍三种常见的销售组织模式………………-15-SHA-4309-200099-02-03-C企业销售持续而有序地增长有利于以市场为导向的销售组织架构的建立(2)品牌与地区混合(上海家化)销售总经理大区销售经理清妃销售经理佰草集销售经理产品与地区混合(宝洁公司)地区销售代表清妃地区经理佰草集地区经理销售代表清妃销售代表佰草集销售代表销售总经理玉兰油全国推广经理东部大区经理南部大区经理西北大区经理玉兰油销售经理地区经理地区经理地区经理玉兰油销售代表客户经理客户经理客户经理二种混合的销售组织模式-16-SHA-4309-200099-02-03-C不同的组织形式有其适用性，但同时也存在着一些问题需要克服潜在问题适用性优点按品牌划分品牌与地区混合按地区划分按产品划分•不同品牌产品差别较大，或品牌形象有差别•不同品牌销售渠道不同•需要对各品牌开展有针对性的营销推广•各产品销售渠道相同•各产品之间没有内在冲突•各产品差别大，对销售专业化程度要求高•产品渠道存在不同•各品牌基本上可以以分区域的组织形式进行销售•部分品牌存在差异性，需要有专业化的销售服务和渠道•多品牌可分别针对不同目标市场•有针对性地进行品牌营销•多品牌可获得较大的市场份额•低销售成本，销售资源使用集中•增强控制经销商的能力•各产品专业化销售•方便总部对各类产品赢利能力进行管理•在保证低成本销售的同时注重品牌差别化•品牌形象得以巩固，并获得差别化的促销支持•销售费用高，资源重复建设•多头对经销商/零售网点•定位不清会造成各品牌之间冲突•不利于新产品推广•销售队伍对产品知识的专业化不强•分公司是利润中心，冲货动机强•销售费用高，资源重复建设•多头对经销商/零售网点•多头对经销商/商场•面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高产品与地区混合•各产品基本上可以以分区域的组织形式进行销售•部分产品有差异，需要专业化的销售服务和渠道•在保证低成本销售的同时注重产品差别化•不同产品可获差别化的促销支持•多头对经销商/商场•面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高-17-SHA-4309-200099-02-03-C销售组织的有序运作有赖于规范的销售管理职能建设四个主要的销售管理职能•建立并完善合格的经销商队伍•形成有效的经销商激励和控制制度，并给予有效支持•人员的职责定位、工作描述•制订规范与行为准则•订单流程•业务运作流程•达到提高销售和降低成本的双重目标经销商管理销售组织管理销售流程管理物流管理•物流方案的确立•IT的引入有助于提高管理效率•人员的报酬与激励机制-18-SHA-4309-200099-02-03-C一支合格的经销商队伍需要注重对经销商的筛选或培育•资金：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作以及支付公司的货款•渠道：应该在当地有一定的网络基础，符合公司在当地销售规模的需求•信用：既有的信用情况，有无施欠帐款的不良记录•专业经营：对于公司的产品知识有相当的了解，熟悉该类产品的运作方法•竞争：所代理的产品应不对公司产品造成直接竞争经销商的筛选标准经销商的培育•合格的经销商可能一时难以获得，这就需要企业从众多的批发商中培育出合格的经销商•企业可以在某地区中挑选有较强的分销和运输能力的，并且资信状况较佳的批发商进行跟踪分析，在实力确信的基础上开始重点培育•选中的批发商将开始担