搜索
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所人力资源管理概论·第八章培训与开发纲要第一节培训与开发概述第二节培训与开发工作的具体实施第三节培训与开发的主要方法第一节培训与开发概述《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社3培训与开发的含义（1）培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。培训（training）和开发（development）是两个既有重叠又有区别的概念，重叠在于两者的出发点是一样的，都是要通过提高员工的能力来提升员工的工作业绩，进而提高企业的整体绩效；实施的主体都是企业，接受者都是企业内部的员工；两者使用的一些方法也是相同的。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社4培训与开发的含义（2）培训与开发之间也存在一定的区别：培训开发侧重点当前未来工作经验的运用低高目标着眼于当前工作着眼于未来变化参与强制自愿《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社5培训与开发的含义（3）准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。当然，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外，有些内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社6培训与开发的意义培训与开发有助于改善企业的绩效培训与开发有助于增进企业的竞争优势培训与开发有助于提高员工的满意度培训与开发有助于培育企业文化培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社7培训与开发的原则实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则，才能保证并充分发挥培训和开发的效果：服务企业战略和规划的原则目标原则差异化原则激励原则讲究实效原则效益原则《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社8培训与开发的分类按培训对象的不同，可分为：新员工培训；在职员工培训按培训形式的不同，可以分为：在职培训；脱产培训按培训性质的不同，可以分为：传授式培训；改变性培训按照培训内容的不同，可以分为：知识性培训；技能性培训；态度性培训。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社9培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（1）培训与开发同职位分析的关系职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。培训与开发同人力资源规划的关系培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。在人力资源规划的指导下，企业可以更有效地开展培训与开发工作。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社10培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（2）培训与开发同招聘录用的关系招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。培训与开发同绩效管理的关系绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社11培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（3）培训与开发同员工关系管理的关系培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理的技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社12培训与开发的新趋势：企业大学所谓企业大学（CorporateUniversity）就是“以企业文化和企业战略为核心，运用现代信息技术，按照混合式培训模式建立的企业学习基地。企业大学以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和组织学习系统和流程的培育，形成企业战略执行、知识管理、人才培养、核心竞争力的智力平台，最终成为实现企业战略规划的战略工具。”首先，企业大学的实质是企业的学习、培训基地，是传统培训中心职能的延伸和扩展。第二，企业大学以企业的文化和战略为基础。第三，企业大学致力于构筑企业的全员培训体系。第四，企业大学归根结底是帮助企业实现战略的战略工具。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社13培训与开发的趋势：学习型组织学习型组织就是指组织成员能够有意识地、系统地、持续不断地以个体、团队及组织的方式进行学习，以不断获得新的知识、技能、信念与思维方式，改善个体、团队与组织的行为，实现个体、团队与组织的共同进步，并共同去实现组织目标的组织。特征具体描述持续学习员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础知识创造与共享开发创造、获取和共享知识的系统严格的系统化思维鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设学习文化公司的管理人员和公司有明确的目标对学习进行奖励、促进和支持鼓励灵活性和实践性员工可自由承担风险，不断革新，开创新思路、尝试新过程，并开发新产品和服务珍视员工的价值系统和环境注重对每一位员工的培训开发和福利纲要一、培训开发概述第二节培训与开发工作的具体实施第三节培训与开发的主要方法第二节培训与开发工作的具体实施第一节培训开发概述《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社15培训与开发的步骤示意图培训需求分析培训实施培训转化培训评估一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：培训设计《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社16培训需求分析的必要性只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社17培训需求分析的思路企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：企业层面的问题个人层面的问题培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社18培训需求分析示意图培训需求的可能性培训需求的“压力点”：新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展培训需求的现实性培训需求分析的结果：是否需要培训在哪些方面需要培训？企业培训的内容有哪些？哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？组织分析人员分析任务分析《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社19组织分析组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容：对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点：设定企业的绩效考核指标和标准将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准时就形成了培训需求的“压力点”分析“压力点”，提炼出现实的培训需求《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社20不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（1）战略经营重点达成途径关键点培训重点集中战略增加市场份额降低运作成本建立和维护市场地位改善产品质量提高生产率技术流程创新产品客户化技能先进性现有员工队伍开发团队建设培训跨职能培训专业化培训计划人际关系培训内部成长战略现有市场开发新产品开发创新合资现有产品营销增加分销渠道全球市场扩展现有产品修正创造新产品合资扩张创造新的工作和任务创新支持和促进高质量产品价值沟通文化培训帮助建立鼓励创造性思考的文化工作技术的能力管理者沟通/反馈谈判方面的培训《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社21不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（2）战略经营重点达成途径关键点培训重点外部成长战略横向一体化纵向一体化集中多元化兼并在产品链上与公司处于相同阶段的企业兼并能够为公司提供原材料或购买产品的企业兼并其他企业一体化人员富余重组确定被兼并企业员工的能力培训系统的一体化合并后企业汇总的办事方法和程序团队培训收缩战略精简规模转向剥离清算降低成本减少资产规模获取收入重新确定目标效率激励、目标设定、时间管理、压力管理培训领导能力培训人际沟通培训重新求职的帮助工作搜寻技巧培训《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社22任务分析（１）任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社23任务分析（２）任务分析的四个步骤：选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产２０个”。最后，确定完成每项工作任务的ＫＳＡ，即知识、技能和态度。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社24人员分析人员分析也包括两个方面的内容：一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社25影响员工绩效的因素个人绩效产出投入个人特征反馈结果个人特征是指员工的知识、技能和态度。投入是指员工在工作过程中获得的支持和资源。产出指工作的绩效标准。结果指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励。反馈指员工在工作过程中得到的信息。如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几个因素还是令人满意的，就需要对员工进行培训；如果导致员工绩效不佳的原因不是个人特征，而是其他几个因素，对员工进行培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社26培训需求分析的方法观察法：直接到