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第二讲商业动力：利用信息技术获取竞争优势苹果的iTunes：音乐的新守门人•问题：–以新的、突破性的技术优势，保持领先传统竞争对手。•解决方案：–推出的iPod和iTunes音乐商店，创建一个便携式、可下载的音乐市场。–与艺术家和唱片公司合作，让iTunes供应独家内容，推动销售。–说明了数字技术的作用，获得并保持竞争优势。案例分析商业问题解决方案信息系统商业问题人员组织技术•增加销售业绩•在WEB上销售•使用新的数字娱乐产品管理音乐•新技术优势•增长缓慢•设计商业战略•设计新的产品和服务•变革音乐销售和分发流程•与唱片公司合作•建立在线商店和音乐分发的数字服务•建立存储和播放音乐的数字平台迈克尔·波特的五力模型•决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量•目标：–进入一个特定行业–如果已经参与此行业，可以扩展业务•案例–影碟出租业波特的竞争力模型•了解竞争优势的方法•五种竞争力决定了企业的命运–传统的竞争对手•市场中的竞争对手，不断发明新产品，新效率，转换成本–新的市场参与者•一些行业的进入门槛低–例如：食品行业–较新的公司可能有优势–较新的设备，年轻化的员工队伍，等–替代产品和服务•如果价格太高，客户可以购买替代品•例如互联网音乐服务、光碟–客户•客户可以轻松地切换到竞争对手的产品？•客户可以迫使公司和竞争对手在价格上竞争（透明的市场）–供应商•该供应商越多，对供应商控制力越强五力要点：买方能力•买方能力–选择多则能力强–选择少则能力弱•忠诚计划+先发优势：创造竞争优势–航空公司：常旅客计划–苹果iTunes：买/管理你的音乐–戴尔：定制购买一台电脑五力要点：卖方能力五力要点：替代产品和服务•替代产品和服务–多少——强弱•转换成本–降低威胁–手机套餐、换手机–增加转换成本，不一定是货币成本：手机–带有罚款性质的长期合同：合作–大的服务–基于购买历史的个性化服务：当当网五力要点：新进入者•新进入者的威胁–容易进入——强–能于进入——弱•行业壁垒–行业壁垒、先动优势–新进入者必须提供客户所期望的产品或服务功能–渠道控制–行业限制–银行-自动柜员机、网上帐单支付、账号监控等–网上商店：配送、库房五力要点：现有竞争者•现有竞争者之间的竞争•总趋势–所有行业的竞争都日趋激烈–IT加剧了竞争波特五力分析模型及影响因素波特的三个战胜对手的商业战略•领先的成本优势•差异化•聚焦OverallCostLeadership•Overallcostleadership–物美价廉•案例–沃尔玛：永远，天天都便宜低价格–戴尔：低廉的价钱，获得你想要的电脑–现代和起亚：可靠的低成本汽车–杂货店：大批量，低利润率–美廉美：美的不只是商品，廉的永远是价格–亿客隆：买得越多，便宜越多差异化Differentiation•Differentiation–提供的产品和服务，在市场上显示“独特”•案例–Hummer–LikeNothingElse–AudiandMichelin–safety–Lund’s&Byerly’s–high-endgrocerystore–P&G•飘柔的“洗发、护发二合一”、海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”Focus•Focus–专注于提供某种产品和服务–特定的细分市场和买方集团–特定的产品线中的一段–特定的区域•案例–餐厅–医院–法律部门应对竞争力的信息系统战略•基本策略：配合业务目标的IT–75％的企业的IT不符合其业务目标，从而降低盈利能力–使IT：•确定业务目标和战略•将战略目标分解为为具体的活动和过程•确定衡量进展的指标•确定它如何能够帮助实现业务目标•衡量实际业绩应对竞争力的信息系统战略•低成本领先–使用信息系统，实现最低的运营成本和最低的价格–例如沃尔玛•库存补货系统在销售发生时，向供应商发出订单•最大限度地减少仓库库存、经营成本•“有效客户响应系统”沃尔玛•持续库存售货系统在结账发生时，将商品进货订单直接发给供应商•保持低成本，并可以微调到满足客户需求。应对竞争力的信息系统战略•产品差异化–使用信息系统，开发新产品或服务，或者让使用旧产品和旧服务的提供极大的便利–例如：Google不断创新、Apple’siPhone–使用信息系统客户化、个性化产品，以适应客户的个别需求。•Dell•Land’sEnd大规模定制（masscustomization）DELL应对竞争力的信息系统战略•关注市场空白–使用信息系统，锁定特定市场，提供更好服务•分析客户购买习惯，偏好•广告投放细分市场–例如希尔顿酒店的OnQ系统•收集、分析客人资料，以确定客人的喜好和客人创利润能力应对竞争力的信息系统战略•加强和客户、和供应商的联系–强大的客户和供应商联系，增加转换成本与忠诚度–克莱斯勒：•采用信息系统，方便供应商直接访问生产日程•许可的供应商来决定如何以及何时将原材料去到公司的生产工厂，让生产商品有了时间上的主动权–亚马逊：•持续跟踪用户的购买喜好，并推荐其他人的已购商品应对竞争力的信息系统战略•一些公司同时采用多种战略–Dell：低成本+产品客户化–ParkerHannifin：独特的功能，有竞争力的价格•成功地利用IS实现竞争优势，需要精确的协调技术，组织和人互联网对竞争优势的影响•影响–新的产品和服务–逐步扩大的行业–增加了客户和供应商的议价能力–加剧的竞争–获得了新的机会去建立品牌和庞大的客户基础竞争力互联网的影响现有竞争者扩大市场，增加竞争，减少差异化，在价格上竞争的压力新进入者减少进入壁垒（例如：对销售人员的下降需要），提供了推动企业的新技术替代产品和服务促进新产品和服务的创建客户的议价能力讨价还价权力转移到客户供应商的议价力量互联网提升了对供应商的采购议价能力，但供应商受益于降低进入门槛，并取消中介机构价值链模型•强调了企业中的特定活动，在这里竞争战略能运用得最好，信息系统也最有可能发挥战略影响–主要活动–支持活动–标杆管理–最佳实践价值链•定义–业务流程：完成一项特定任务的一系列标准活动–价值链：整个组织活动看成一系列过程，每个过程都能提供的产品或服务中添加一定的价值•价值增值–总价值单独价值之和–竞争优势和超额利润•两类价值–基本价值活动：Primary–支持性价值活动：SupportTalbott的价值链•案例–加州的Talbott公司是美国最早的领带制造商。在Nordstrom百货商场每销售两条领带，其中就有一条是Talbott的。然而，所谓的“欲望驱动型”经济，品种、花样不断翻新的顾客需求，使得Talbott每年要为Nordstrom建立4条领带生产线，每条生产线具有300种花样。即便这样，要保持领带花样不落伍对Talbott来说已变得越来越困难。•思考–价值链如何帮助Talbott规划更好的方法以满足顾客的要求呢？价值链分析价值链分析：增值过程VALUE-ADDEDPROCESSES价值链分析：减值过程VALUE-REDUCINGPROCESSES增值过程和减值过程：Talbott领带生产•增值过程–高质量的生产活动–高品质原材料的采购活动–IT:缩减设计和生产新领带的时间•减值过程–销售：销售脱销产品–IT：及时的产品生产、库存扩展价值链：价值网•一个公司的价值链被链接到它的供应商，经销商，和客户的价值链•一个价值网络是一些独立公司的集合，使用信息技术来协同他们的价值链，协同生产产品•价值网是灵活的，适应供求变化和需求协同能力•协同能力–一些单元的输出，可以作为其它单元的输入–两个公司可以共享市场和专家–降低成本、增加利润–在协同环境中利用信息技术的目的是：将分散的业务单元集成起来，以便它们能整体运作增强核心竞争力•核心竞争力:–一个公司成为世界级领导者的因素–依赖于：•知识的多年积累•一流的研发机构•遵循学术或掌握外部新知识的关键人物–任何鼓励跨部门共享知识的信息系统都能增强企业的竞争力•提升企业现有的能力•帮助员工了解外部新知识•让企业在市场上充分利用现有的能力•如：保洁公司利用内联网帮助员工在处理同类问题时分享意见和经验基于网络的战略Network-BasedStrategies•基于网络的战略–网络经济学Networkeconomics•增加参与者的边际成本接近零，而边际收益要大得多•如：参与的人越多，每个人获益越大–虚拟企业Virtualcompany•通过网络来连接员工、资产和想法，使它能够与其他企业结成聪明来创造并分销产品和服务，而不受传统的组织边界或地理位置的限制。颠覆性技术•颠覆性技术：–行业和企业的颠覆性技术，使现有的产品、服务和商业模式已经过时，例如：•个人电脑•万维网•互联网音乐服务–第一推动者与快速追随者•颠覆性技术的先行者可能看不到的潜力，使紧随其后者获得收益（快速跟随者）互联网和全球化•互联网之前：–全球竞争的唯一选择在于能够负担起国外的工厂、仓库、配送中心•互联网–大大降低了全球化运营成本•全球化的好处–规模经济和资源成本的降低–提高利用率，固定资本成本，降低每单位生产成本–加快产品上市时间供应链管理•DELL模式–传统：购买、持有、销售–DELL：销售、采购、运输•系统–I2供应链管理•每2小时为它的供应商发送一次订单•SCM：–跟踪企业内部流程和企业间的存货及信息–系统：内部和公司间自动跟踪库存和信息–JIT准时制•正好在客户需要的时候生产出或发送产品和服务–多式联运SCM的战略和竞争机会•履行–确保恰当数量的用于生产的零部件和用于销售的产品在恰当的时间到达•物流–在保证案例性和可靠性的前提下，尽可能降低运输成本•生产–高质量的零部件在需要时，可及时获得•收入和利润–确保不会因为缺货而带来损失•成本和价格–使购买零部件的成本和购买产品的价格保持在可接受的水平生产与运作管理的发展历史•一、压力–进一步满足顾客需求的压力–平衡售前、售后服务和运作成本的压力–企业内部变革面临更多压力•二、挑战–缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短–降低库存水平——产品品种数飞速膨胀–缩短交货期——对交货期的要求越来越高–提供定制化服务产品和服务——对产品和服务的期望越来越高现代企业面临新的压力和挑战企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：•“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式•现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。•供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业。–有关数据显示，使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货－生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链基本概念•国家标准《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构。•是指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。供应链的结构模型资金流物流知识流供应源需求源供应商的供应商供应商制造商分销商零售商用户信息流供应商制造装配分销零售用户SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务/Internet）主导企业(盟主)联盟(虚拟)企业联盟(虚拟)企业联盟(虚拟)企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供