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采购流程管理与供应商管理策略吴诚老师（博士）2013-12吴诚，博士北京大学汇丰商学院\清华大学总裁班特聘教授武汉大学博士，北京科技大学硕士。深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：•华为技术有限公司：采购经理，商务总监；•富士康科技集团：供应链高阶主管；•康佳集团：副总经理。主要研究领域：•物流与供应链管理；•采购与供应商管理；•生产运作管理。第一部分采购组织&流程的建设及优化第二部分如何有效管理供应商？第三部分供应商选择与评估第四部分供应商管理之成本管理研讨：采购就是买东西吗？杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”无止境的目标需要突破5RightQCDSTQR.....QCT一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二、采购业务的分工原则任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。明确申购需求选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财务部及时优质的供货三、采购业务的流程设计四、供应商选择与管理：步骤流程第一步认证（在与其作业务之前）1,供应商调查2,商务评审3,实地考察4,提出品质改善计划第二步认证（可以开始大量生产）5,首批样品评审6,批量评审7,建立供应商考核指标8,首三月评估第三步认证（全面认证）9,定期的供应商表现评审对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！职责：•实施采购，按计划要求下达订单，跟踪到货，保证供应；•实施采购策略，参与供应商选择与管理，控制采购成本；•分析供需状况，向供应商发放预测；•根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订单，控制到货（提前、推迟和取消订单）。五、执行采购采购员日常工作采购订单申请采购订单跟踪退货管理库存查询绩效数据收集需求计划管理采购订单管理无休止的沟通供应商档案六、供应商绩效管理加强与供应商的沟通，围绕TQRDCS六个方面，研发、技术、质量、采购共同对供应商进行评审，促进供应商不断改善，满足公司的需求。并且通过评审，选择主要供应商和淘汰非主流供应商。第一部分采购组织&流程的建设及优化第二部分如何有效管理供应商？第三部分供应商选择与评估第四部分供应商管理之成本管理供应商管理的重点业务供应商合同管理供应商交期管理供应商品质管理供应商成本管理采购价格管理供应商激励管理供应商绩效考评和管理什么是供应商关系管理？一种商业关系紧密程度有所不同出现在两个或两个以上的组织人员之间为了产品物料服务的供应目的使双方获得利益或者至少一方获得利益……一、供求关系及对应的采购策略：←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应二、供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:三、优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低四、产品导向的关系矩阵模型及策略：五、供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度六、结合供应定位模型：盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆第一部分采购组织&流程的建设及优化第二部分如何有效管理供应商？第三部分供应商选择与评估第四部分供应商管理之成本管理一、供应商选择流程：步骤流程第一步认证（在与其作业务之前）1,供应商调查2,商务评审3,实地考察4,提出品质改善计划第二步认证（可以开始大量生产）5,首批样品评审6,批量评审7,建立供应商考核指标8,首三月评估第三步认证（全面认证）9,定期的供应商表现评审对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！1.管理能力2.员工素质3.成本结构4.系统体系5.流程管理6.环保安全7.财务状况8.计划控制9.供应物流10.长期合作现场评估的评估十大要素供应商评估基本指标的内容响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性9.交货准确率采购计划良好执行的保证8.提前期技术支持与足够的配件供应7.售后服务其良好的经营状况与诚信度6.可靠性(信誉)迅速反应与低成本物流5.地理位置适当的价格包括其服务价值4.价格生产能力与物流水平3.供应能力满足技术指标2.产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备1..技术水平质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.四、制定评估评分系统各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级计算方式各项总得分相加100每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。第一部分采购组织&流程的建设及优化第二部分如何有效管理供应商？第三部分供应商选择与评估第四部分供应商管理之成本管理采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。1.采购成本的构成一、采购成本分析2.采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。3.采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析学习曲线(TheLearningCurve)，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。4.采购成本与质量的关系•质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本•质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞___预防成本＜___内外部故障成本≈___预防成本≈___内外部故障成本＜___预防成本＞___1、影响价格的主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素成本结构市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。二、供应商价格分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素三、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣推广折扣价格折扣成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型四、常用价格分析方法根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。五、采购成本控制的技术与方法价值工程（ValueEngineering，VE），价值分析（ValueAnalysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L·D·Miles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞·欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯·麦尔斯负责采购工作。•价值分析的产生方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost