05第五章项目的范围管理

L/O/G/O公共邮箱：[e-mail]第五章项目的范围管理1项目范围管理概述2项目的起始3项目范围的定义4项目范围的确认5制定项目范围计划6项目范围变更控制公共邮箱：[e-mail]导入项目的范围管理影响到信息系项目的成功。在实践中，需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。公共邮箱：[e-mail]案例希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。公共邮箱：[e-mail]问题【问题1】对张工的行为进行点评？【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？【问题3】请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？公共邮箱：[e-mail]【问题1】对张工的行为进行点评？(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付的重大变更。(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。公共邮箱：[e-mail]【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？在范围管理中主要包括如下内容：(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。在本案例中，没有专门设计到范7天连锁酒店围管理计划和工作分解的内容。从表面上看，范围定义存在明显的缺陷。但案例中提到系统又发生了第二次变更，由此可见，张工在范围确认和范围控制上也存在不足。若在问题第一次出现时就进行有效的范围确认和范围控制，则完全可以避免第二次的变更。因此，该项目实施过程中的主要管理问题：(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。公共邮箱：[e-mail]【问题3】请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行7天连锁酒店，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。公共邮箱：[e-mail]1项目范围管理的概述项目范围管理的原理已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围对复杂的项目，有时为了避免造成猜测和误解，若加上对项目所不包括范围的说明，会使项目界定更加简单明了。公共邮箱：[e-mail]1项目范围管理的概述项目范围和项目范围管理的概念项目范围的涵义有两个方面：一是产品规范，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作；简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。公共邮箱：[e-mail]1项目范围管理的概述例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分——硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。公共邮箱：[e-mail]1项目范围管理的概述确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。范围说明书应该包括三个方面的内容：（1）项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。（2）项目目标。（3）项目可交付成果。公共邮箱：[e-mail]1项目范围管理的概述项目范围管理的作用1.可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。2.提供了项目进度衡量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。3.有助于清楚地分派责任。项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。公共邮箱：[e-mail]1项目范围管理的概述项目范围管理的主要工作项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划公共邮箱：[e-mail]2项目的起始项目起始的定义项目启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。项目一般是由于市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。公共邮箱：[e-mail]2项目的起始项目起始的结果1．项目章程项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程。2．项目经理的选择与安排3．项目的限制条件与假设前提条件⑴项目环境的假定⑵可用资源和配备假定⑶工期的初步估算⑷成本的初步估算⑸项目产出物假定公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义项目范围定义的概念范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义项目范围定义的方法和技术工作分解结构（workbreakdownstructure，WBS）是由项目各部分构成的面向成果的“树”，读“树”定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构可以用作样板。公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义工作分解结构（WBS)的目的•清楚地展示所有工作•明确具体的任务•便于制定完善的项目计划•明确所需的技术、人力及其他资源•有利于界定职责和权限，便于沟通•更清楚地理解任务的性质•便于跟踪、控制和反馈工作分解结构的目的公共邮箱：[e-mail]公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义工作分解结构的层次项目群项目任务活动工作包工作单元公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义总计划分项计划1分项计划2子项计划1.1子项计划1.2子项计划1.1子项计划1.2子项计划2.1子项计划2.2任务1.1.1任务1.1.1任务1.2.1任务1.2.2任务2.1.1任务2.1.2任务2.2.1任务2.2.2公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义新款轿车开发发动机设计车身设计地盘设计缸体设计润滑系统设计冷却系统设计外形尺寸设计内部结构设计原材材料确定项目群项目任务活动公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义工作分割原则1.将总项目逐步细分，直至细分后的工作任务，可适当估计出需要投入的人力、成本及时间2.细分的任务并非越细越好，层次太低、工作任务太细，会让人感到荒唐可笑3.工作分割应时时考虑到客户的需求，避免超出项目范围4.每一个细分任务汇总后皆可成为较高层次的子项，而所有子项可汇整成为分项5.切记于工作分割之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿遗漏公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义1、我们来干什么2、都需要我们做什么3、每项任务如何做4、怎样才能完成5、分解是否正确和完善确定项目确定任务确定活动确定子活动修改完善工作分解结构步骤公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义新药开发项目公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义公共邮箱：[e-mail]3项目范围的定义公