(精品)房地产工程精细化管理实务

房地产工程精细化管理实务2011年2月多项目、跨地域发展对房地产开发企业工程管理的影响•自然和社会环境的不同，导致工程管理难度加大–地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求•多业态开发导致专业与全面产生矛盾–住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异•外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加–工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收•内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全–各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现•企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降–工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段•管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清–总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员•决策信息增加，沟通效率降低–电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程•依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升–某开发商595套房屋，项目工程部总计参与1.86万次检查2目录一．房地产开发工程精细化管理二．工程质量保证体系与重点三．工程计划保证体系与重点四．工程成本保证体系与重点五．工程管理保障的合约配合六．通过减法学习工程精细化管理3一.房地产开发工程精细化管理•工程管理模式分析•流程管理与工程管理•流程管理核心技能•房地产企业组织结构•房地产开发决策管理•房地产开发绩效考核4一.房地产开发工程精细化管理•工程管理模式分析•流程管理与工程管理•流程管理核心技能•房地产企业组织结构•房地产开发决策管理•房地产开发绩效考核9房地产开发流程与工程管理投资论证及收益跟踪投资成果设计成果成本成果工程成果营销成果专业评审决策评审集团例会运营例会总结评估集团关键节点计划管理地区公司一、二级计划管理个人计划管理目标成本、动态成本跟踪投资决策及收益跟踪体系阶段性成果管理体系运营决策管理体系进度计划管理体系目标成本管理体系降低投资风险项目收益控制降低运营风险项目质量控制明确管理职责提高决策效率计划编制质量提高决策效率成本控制与预警成本敏感性分析房地产开发运营管理体系资金预算管理体系预算制定滚动资金计划控制防范经营风险提高资金使用率实现集团预定收益目标10土地投资分析阶段取得土地中标通知单、方案设计任务书发出方案设计任务完成初设任务书发出初设完成施工图设计任务书发出、施工图设计开始施工场地三通一平基础开工营销方案完成、项目前期推广、项目开盘向物业移交、项目交付交房交房后半年项目负责人7.《项目一二级进度计划》项目月度计划分析报告33.《商业移交方案》36.《项目后评估》计划财务分析3.《项目投资分析模型》8.《项目投资分析报告》16.《方案阶段投资验算》21.《初设阶段投资验算》项目收益动态跟踪34.《资产管理方案》项目发展1.《项目投资建议书》项目报批报建研发2.《项目实施预案》9.《方案设计任务书》10.《景观设计任务书》11.《精装房定位、限价及建设实施方案》12.《方案设计成果》13.《景观方案与建筑方案的配合及实施意见》14.《精装方案与建筑方案的配合及实施意见》17.《初步设计任务书》18.《初步设计成果》19.《景观方案设计成果》20.《精装方案设计任务书》《施工图设计成果标准要求》《施工图设计审查要点》过程设计变更、二次设计管理及审查、设计现场指导、设计封样设计后评估房地产开发流程与工程管理11土地投资分析阶段取得土地中标通知单、方案设计任务书发出方案设计任务完成初设任务书发出初设完成施工图设计任务书发出、施工图设计开始施工场地三通一平基础开工营销方案完成、项目前期推广、项目开盘向物业移交、项目交付交房交房后半年营销初步市场调研及初步营销产品、售价建议6.《售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划》4.《项目定位报告及营销产品建议》15.《方案阶段成本测算与验算》23.《项目销售指标》项目现场广告、路牌、围挡等销售指引28.《项目营销策划方案》29.《售房合同配置标准》30.《售房合同附图》31.《价格表及付款方式》32.《交房方案》销售后评估成本项目开发成本分析5.《成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设》22.《项目目标成本》27.《招投标、计价、采购方案及合约规划》项目工程成本动态跟踪成本后评估工程项目工期分析、项目工程风险分析市政工程分析设计阶段工程配合24.《项目工程管理策划》25.《项目三通一平实施方案》26.《施工、监理单位筛选及评估报告》施工管理工程后评估房地产开发流程与工程管理12房地产开发流程与工程管理投资决策规划设计施工准备施工（含保修）物业服务后评估资金、策划与销售工程管理（常规理解）施工准备阶段和施工阶段是建筑产品的实现阶段，是项目工程管理的主要内容，是房地产开发不可或缺的环节工程管理还涉及投资决策、规划设计、销售、物业服务、后评估等阶段13房地产开发项目流程管理的作用•项目流程管理提高了项目工程管理的效率–项目流程管理依据项目整体业务运营流程，对项目进程全过程进行目标控制、过程控制，结果控制等方面的管理。避免了传统管理模式下，项目工程部与内部客户逐一协调，或单纯依靠公司高层协调带来的管理效率下降，由工程推动转变为项目整体运营推动。项目工程部得以把工作重心放到一线施工现场的质量、进度等方面的管理（减少了大量的内部协调）•项目流程管理提高了项目工程管理的质量：–项目流程管理通过对业务流程关键节点的阶段性成果标准的规范和管理，保证了公司内部部门与部门之间交接或较差平行作业所需工作成果的质量标准。解决了传统部门职能管理模式下的跨专业平衡（设计工程质量保证、采购工程质量保证、合约工程质量保证等）和跨专业翻译（产品定位的营销语言与规划设计的设计语言），降低项目经营风险，保证了项目工程管理的整体平衡（工程质量、进度管理不只是工程部门的职责）•项目流程管理提高了项目风险控制能力–项目流程管理可以对项目运营进程的关键流程、关键节点等进行过程管理，及时发现项目正常运营存在的风险，并进行提前的预警和预控。避免了因为专业不平衡导致项目工程管理风险加大16一.房地产开发工程精细化管理•工程管理模式分析•流程管理与工程管理•流程管理核心技能•房地产企业组织结构•房地产开发决策管理•房地产开发绩效考核17世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来迈克尔·哈黙输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值。客户愿意付费的就是增值的（哈默）！流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。18常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下问题描述【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。1234工程签证管理流程签证阶段（1-2天）签呈阶段（3-15天）工程部办公室项目分管副总总工办项目经理预算处技术负责人监理公司承包商技术审核N技术、工程量审核Y提出签证需求现场确认技术方案再确认YNYN价格核实Y谈判确认价格确认技术价格Y签字Y下达执行实施验收计入决算N签呈跟踪处理签收下发NN122453519常见的流程缺陷：流程粗旷，可操作性差项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在―拍脑袋‖的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在―拍脑袋‖的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案20不要让流程图/流程文件结集成册后束之高阁521逆向识别：COPISCustomerProcessInputOutputSupplier•供应商（Supplier）：可以是外部或内部。向流程提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；•输入物（Input）：供应商提供的东西；•流程（Process）：使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就可能是一个子流程；•输出物（Output）：该流程的最终产品；•顾客（Customer）：接受输出物的人、群体或其他流程。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按订单生产按订单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客产品供应的SIPOC图例22案例分析：通过流程管理加强横向职能部门间的联系前提（工作条件）设计管理工程管理客户服务项目论证项目策划销售管理工作流程编制项目设计总体计划组织项目设计任务书论证组织方案设计评审组织初步设计评审组织施工图设计评审组织专项设计评审后续（影响）o可研报告应提出项目的设计总体进度意见o开发指导书应提出项目的设计总体进度意见o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o定位策划报告明确提出专项设计意见o投资指导书应明确项目专项设计目标成本o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o工程总体进度计划的编制依据o卖场进度计划的编制依据o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o应考虑目标成本实现的