领导者的领导艺术与技巧

第十章领导者的领导艺术与技巧盲忙茫本章主要内容领导者的时间管理领导者的决策领导者的授权本章的学习目的了解时间管理的重要意义及减少时间浪费的方法；了解决策的步骤，选择正确的个人决策类型；了解领导者授权的重要性、性质与步骤；一、领导者的时间管理现代领导者的工作，应从科学地掌握和支配时间开始，因为它也是考察领导者工作水平的主要标志之一，它也体现了领导者高度的事业心和责任感。管理者的现状:---上班是工作、下班路上是工作的延续、回到家是工作的深入，甚至不惜剥夺睡眠、漠视健康、放弃亲情和友情……1、树立正确的时间观念时间同人、财、物一样是管理中的重要资源。而且还是一种稀有资源。这是因为时间具有以下三种特性：时间具有不变性。时间具有无存储性。时间具有无替代性。（1）要认识到时间是管理中的稀有资源（2）要有正确的时间效益观时间效率=价值÷时间领导者可以参考时间效率利用公式，对时间的利用效率根据下表作自我检查。2、领导者时间浪费现象大家都认识到，清闲型的领导整天在喝茶、看报中浪费了宝贵的时间。然而，事实证明，忙碌型的领导在管理职能的各个方面浪费的时间也很多，具体见下表：根据管理职能划分的浪费时间现象管理人员平均每8分钟就要被打扰一次平均每星期花费在会议里的时间多达10个小时用于阅读的时间占1/3(包括e--mail各种报告和信件等)3、减少时间浪费的对策运筹帷幄，加强计划性。分清轻重缓急。集中有选择地处理来电。非必要时不见不速之客。非必要时不要召开会议。正确处理文件。不要过分承诺。要留有应付突发事件的时间。改善决策能力与技巧。经理人的工作四象限原则重要不紧急不紧急不重要紧急不重要重要紧急第一象限:首先完成的工作，减少出现概率第二象限：花主要精力和时间去做第三象限：通过做好工作计划和授权，确定时间的游戏规则，尽量减少该象限的工作时间第四象限：原则上不做设法保证第二象限的工作消除克服第三、四象限的工作只有做好了第二象限的工作，才能减少第一象限工作的出现概率优先顺序法(ABC工作法则)将在完成的工作分为A、B、C三类：A类：代表最重要的工作，不能授权给他人B类：代表次重要的工作，但可以（或部分）授权给他人C类：此类工作虽说价值颇微，但在工作中所占的份额最大，即为日常工作。ABC分析法并非只是让我们完成A类工作，完全放弃C类工作，而是遵照优先原则，把它们分成级别，按照先后顺序排列，以便当天完成，见下图：上午高峰期下午高峰期午后低潮期(完成A类任务)(完成C类任务)典型个人精力曲线图(完成B类任务)二、领导者的决策1、决策的一概概念决策就是做决定。心理学中定义：决策是强调对于一个缺乏确定性情景的事情的抉择反应。决策的中心问题是解决事情（或事件、对象）本身的先验的不确定性。决策是领导者管理能力的重要方面，也是领导职能的主要内容。2、决策的过程决策过程包括人的心理过程与个性心理的各个方面。就人的决策的全过程来说可分为三个阶段：问题识别、问题诊断、动作选择。（1）决策过程的第一阶段——问题识别阶段问题识别过程的模式图对于已有的问题，应该由谁来决策？决策问题四分图判断这个问题。将问题按两个维度来分类，一个是问题质量维度（Quality，简称为Q因素，指与个人的关系），另一个是认可维度（Acceptance，简称A因素，指与企业利益和发展的关系）。问题质量维度（Q）认可维度（A）问题决策四分图领导人不必讨论、参与，随机决定领导人最好不要自己主观决定，领导与技术专家决定由领导与技术专家一起讨论决策，同时还要发动群众一起讨论①如果遇到A·Q皆低类，也就是说这类问题与个人、企业利益关系都不大，即问题的质量维度很低，下级对这件事的认可维度也很低，那么这种性质的问题，领导人根本不必去讨论，也不要去参与，而是随机决定就可以了。②如果遇到A低Q高类问题，也就是说这类问题与单位利益、前途、发展方向都没有什么联系，但是与个人利益是密切相关的。例如，单位里来了一辆新卡车，谁去驾驶较合适。这类问题领导人最好不要自己主观决定，因为这件事同驾驶员们的利益密切相关，为此，由司机们协商解决最好。③如果遇到A高Q低类问题，也就是说这类问题与单位利益、发展前途有紧密联系，但是同个人的利益没有直接的关系。例如，工厂里原料的来源、产品的销售情况、技术专利权等问题，这些都要靠领导与技术专家来决策，在这种情况下就涉及到领导人要做出企业的经营决策、行销决策等。④如遇到A·Q皆高类问题，也就是说这类问题与单位发展、利益紧密联系，又与个人的利益直接有关。例如要决定企业的生产指标、质量指标、操作方法改革等重大问题，为此，不仅要由领导与技术专家一起讨论决策，同时还要发动群众一起讨论，吸收他们的意见的合理部分作为决策的内容。（2）决策过程的第二阶段——问题诊断阶段问题诊断阶段在某种意义上说是决策过程的关键阶段，这一阶段要求领导者能从众多复杂的问题情景中寻找出最优的决策方案，这在很大程度上取决于领导人对所决策问题性质的正确判断，以及决策时如何采取正确的方法技巧。问题诊断阶段的模式见下图：图：问题诊断过程的模式图在这一阶段，需要注意以下几点方法和技巧：进一步确定与诊断问题的性质。要确定决策的目标——边界条件。在作出决策决断时，要始终明确自己的决策是否正当，而不必考虑是否能为别人接受。（3）决策过程的第三阶段——动作选择阶段这一阶段实际上是决策的执行阶段，是决策过程中最费时的一步。在这一阶段，领导人要明确：谁应该了解此项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应该如何进行才能使实施的人确能实施？领导人在决策时，同时应该考虑到某一项决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分，以及使用什么样的人才去实施决策。信息反馈也应包括在这一阶段内，这就是说，应在决策中建立一项资料反馈制度，以便对决策所预期的成果做实际的验证。动作选择过程如下图：动作选择过程模式图3、领导决策心理领导决策心理：是指领导者在决策中的心理现象、个性特征及其心理活动的过程及心理活动规律。领导决策的心理结构包括：感知过程、领导思维、领导意志、领导情感。感知过程：决策方案的制定、选择及实施过程均受到决策者感知过程的影响。领导思维：思维贯穿于决策的整个过程，对决策有着最直接的影响，而且决策本身也是一个思维过程，良好的决策思维，是有效决策的前提和关键。领导意志：决策行为往往与克服困难相联系，决策目标的确定、决策方案的制定，以及最终使方案得以顺利实施，均离不开决策者的意志过程。领导情感：情绪和情感作为心理活动的组织者，影响着其他的心理过程，包括促成知觉选择、监视信息的变化、影响工作记忆和思维活动等。领导决策风格是指不同的人在做事方式上或决策时所表现出来的习惯偏好。领导者作为决策的主体，其个性心理特征必然要反映到自己的决策中。从领导者的决策中所体现出来的个性心理特征分析，领导决策心理有以下几种类型：可分为：均衡型决策冲动型决策怠隋型决策风险型决策谨慎型决策4、领导决策的风格均衡型决策冲动型决策这类决策者比较容易发表各种想法，但很少对它们加以鉴别，方案提得多，而检验和修订方案的行动少。他们往往会使决策过程避开论证和检验阶段，跳跃式地进行。在实际工作中，这种冲动性可能导致管理者竭力去贯彻没有经过充分思考和论证的决策。冲动型的人往往只着眼于成绩，而很少看到挫折。其缺点是精确度较差，失误较多。决策过程缜密而果断，对任务的条件和要求事先就做充分的分析，广泛地收集和处理各种信息。这种风格的人一般具有深思熟虑和稳健的特点，他们能迅速抓住问题的本质，善于深入地分析各种现象的因果联系，在出现难以解决的问题时能灵活地改变探索决策的策略，情感稳定，意志坚强，在困难的情况下能泰然自若，能对自己的推测和行为作出批判性的评价，并能纵观全局，预测未来。怠隋型决策这类决策者面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，在作出初步的假设后，对假设的评价过于谨慎。这种人对他的一举一动都要反复进行检验，监督和修改的行动多，而形成的想法少，因而往往会拖延决策的时间。这一类型决策风格的不足，是在情况紧急、要求迅速决策的情况下，由于优柔寡断，瞻前顾后，容易错失良机，延误决策。这种风格的决策效率较低。风险型决策这类决策者在考虑问题时若遇到障碍，极端冲动的人会生硬地去排除障碍，并按照自己的臆测立即作出最后的决策，所产生的预测又会立刻被新的推测取而代之。冲动型决策会越过假设的论证阶段，而风险型决策并不回避这个阶段，但只是在发现有不当之处时，才会对假设进行评价，因此，相对于冲动型决策，它尽管会延误一些时间，但最终提出的方案会得到较好的修正。谨慎型决策这类决策者力求“稳扎稳打”，习惯于“三思而后行”，富有分析性，在作出结论之前，要进行多种多样的准备活动，慎重地权衡各种决策方案以及其实施后果的利弊得失。其优点是精确度较高，失误较少。他们对自己的行动的消极后果比对自己行动的积极后果更为敏感，避免错误是谨慎的人的策略方针。这种决策风格的不足是在时间有限并要求迅速作出决策的情况下，由于反应时间较长，可能显得稳健有余而果断不足，从而延误决策。5、领导决策过程的心理效应（1）风险型决策的心理效应在领导决策活动中，有不少决策方案是要冒一定风险的。对此，不同的领导者和决策人在心理反应上是不一样的，并会由此而引起以下三种不同的心理效应：决策者对利益的反应较迟钝，而对损失的反应较敏感,属于求稳妥，较保守的决策者，但往往容易坐失良机。决策者对损失的反应较迟钝，而对利益的反应较敏感,属于谋大利，敢冒险的决策者，但容易在利益的诱惑下铤而走险，孤注一掷。决策者既追求成功，又避免风险，严格按照损益值和期望值的高低来选择决策方案。（2）不确定型决策的心理效应当决策者只知道决策方案可能导致的几种后果，而无法正确计算各种后果的概率时，决策便是不确定型的。这种决策的风险比风险型决策的风险还要大，心理作用更为突出。就决策者的心理效应看，主要有以下几种：悲观心理决策者为了保险起见，宁愿把结果估计得很糟糕，也不敢去作乐观的分析，不愿承担风险。此种决策很难获得高效益，但所冒风险较小。乐观心理决策者往往热衷于追求结果最佳、效益最好的决策方案，把结果估计的很乐观。此种决策常常导致高效益，但也容易遭受风险。平衡心理决策者对决策方案既不乐观也不悲观，他们常常把决策可能出现的几种结果看成是机会均等的，追求一种心理上的平衡。具有这种心理的领导者在进行决策时，会反复考虑利弊得失，力求既得到好的效益，又不至冒太大的风险。侥幸心理决策者对决策方案缺乏周密的思考和科学的分析，决策模糊性很大，方案实施结果往往是任其自然，寄希望于偶然和意外，类似于碰运气。若领导者持有这种心理进行决策，势必会给其所在的组织带来灾害。（3）追踪决策的心理效应追踪决策是指领导者对原决策的一种根本性修正。需要追踪决策的原因不外乎两种，一是原决策严重失误；一是原决策所依据的条件发生了变化。实行追踪决策虽属正常现象，但它毕竟意味着原决策的失误，即使原决策正确，也由于未能正确预估主客观因素的变化情况，至少属于预测不当。这种决策往往会牵扯许多人的得失，牵动许多人的感情，因此，常常使领导决策者产生亡羊补牢的消极心理。6、干扰决策优化的心理因素一个好的领导者，不仅能够进行各种决策，更重要的是他能不断地优化自己所做的决策。要想做到这一点，就必须及时排除干扰决策优化的各种消极心理因素的影响。干扰决策优化的心理因素很多，但最重要的是以下三种：从众心理褊狭与刻板自我辩解心理从众心理从众心理表现的是决策者迫于个体或群体的压力而被迫服从的心理特点。它是指领导者在某个人或某个群体实际的或暗示的压力下，引起自身的心理以至行为的改变，从而屈从这种压力。领导者的这种心理在决策过程中的具体表现是：对上级决定不折不扣，对上级领导惟命是从；经常处于模仿别人的被动地位。总是为公众舆论和大多数人的意见所左右。从众心理比较强的领导者往往缺乏足够的自觉性和独立性，不能灵活流畅地认知客观事物。在危机来临时经常束手无策，满足于维持现状，得过且过。而在人与人的关系上则常常处于被动地位，依赖性比较强。