现代企业管理学(全套)4

五.绩效评估的误区“金无足赤，人无完人”，考评者在考评过程中难免会犯各种错误，尽管许多人不经意踏入了这些误区，但还是严重影响了考评结果。有些误区不仅是又考评者引发的，而是由企业制度、企业文化等引发的。考评者要跨越这些误区，受必须了解它们，这将有助于在管理工作中更好地避免之。„含义：晕轮效应原指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象，是指根据不完全的信息而作出的对被知觉对象的整体印象与评价。晕轮效应实质上是一种“以点概面”效应。„例1：《列子》——齐人失斧„例2：普希金狂热地爱上娜坦丽1.1.晕轮效应晕轮效应（优先效应、第一印象）„含义：指考评者常通过获取的有关被考评者的最初信息来考评他的工作表现是好还是差。之后与最初判断想符合的信息就很容易被接纳了，而相反的信息往往忽略不计了。„第一印象往往是通过对别人外部特征的知觉，进而取得对他们的动机、感情、意图等方面的认识，最终形成关于这个人的印象。这些外部特征包括人的面部表情、身体姿态、眼神、仪表等。„作为一个管理者既不能忽视第一印象的积极作用，同时，也要克服第一印象的消极作用，要从全面、客观、变化发展中考察被知觉的对象，最终获得正确的人际知觉。2.2.首因效应首因效应„含义：指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。表现在绩效考评中就是员工的最近表现决定最终评估结果。„在知觉熟悉的人时，近因效应作用较大„在知觉陌生人时，首因效应作用较大3.近因效应„含义：在考评过程中寻求安全，即尽管被考评者的工作表现有所差异，但考评的最终结果差别不大。„枣核理论：大部分人的表现都一般化，表现好和表现差的只占一小部分。因此考评结果呈现明显的“中间大，两头小”。4.调和倾向：中庸之道„含义：群体成员企求自己的行为服从群体的倾向。当规范被群体所接受时，就会成为控制和影响群体成员的手段。群体会创造一种环境，使其成员受到很大的压力而顺从群体的规范。„50年代社会心理学家阿希(S.E.Aschh)做过一个著名实验。„在绩效考核中，当大家对一个人做出“绩效较差”的评价时，即使你很欣赏他，也知道他的业绩并不比别人查，但是为了不犯“众怒”，很有可能也做出相同的评价。„警示：要独立做出判断，不要盲目跟随别人。只有这样才能从不同角度真正了解被考评者的业绩。5.5.从众心理从众心理„定型是指人们头脑中存在的关于某一类人的固定的形象。社会定型是社会知觉的恒常性的表现。„我们对种族类、社会团体类、年龄类等都有一种定型模式的不变评价。„例：新华社记者杨建业与马寅初6.6.定型作用定型作用„在绩效考评过程中，一些考评人员总是把自己的性格、能力、工作作风拿来和被考评者对比，凡是与自己相似的人，总是不由自主地作出较好的评价，相反对那些与自己有些格格不入的员工，酒会情不自禁地作出较低的评价。„例：通用公司选拔继任者7.相似性错误„当主管人员对某个下属的工作绩效进行考评时，如果受到他前面一个被考评者的工作表现的不公平的影响，就会产生对比效应。„如：如果考评者所考评的几个员工的绩效比较差，那么工作表现一般的员工就可能显得格外突出，从而得到较高的评价；而与工作表现突出的员工相比，一般水平的员工又显得工作表现及差。8.对比效应„在跨国公司中，每个人有不同的文化背景。每个考评者可能对于员工是行为预期立足于自身的文化背景，这样文化差异就会对同一员工的考核出现完全相反的评价。9.文化差异现代企业管理主讲：程华教授第十五章第十五章第十五章战略管理战略管理STRATAGICMANAGEMENT学习目标学习目标„战略及战略管理的概念与特点„战略分析„战略选择„战略实施„战略联盟第一节战略概述战略（Strategy)计划——战略计划是计划的一种，对应于短期的行动计划。——战略计划是指长期计划。——战略计划是全局性的计划。„战略计划的目的是建立长期竞争优势。„环境变化的加剧使战略计划日显重要战略管理的含义„匹配论„巴纳德：强调企业组织与环境相适应（匹配思想）安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市场环境的机会与威胁的方式将战略定义为公司能干什么与它可以做什么之间的一种配比，并将战略划分为四个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任战略管理的含义„外因论„波特：产业结构分析及其定位理论企业战略制定就必须考虑两个方面的因素：一是企业所处行业的结构；二是企业在所在行业中的竞争地位。战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影响这五种力量的措施战略管理的含义„内因论：资源与能力„斯尔兹尼克(1957)：独特能力(distinctivecompetence)安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，它包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。战略管理的含义„巴尼：同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的，并且这些异质资源在企业间是不完全流动的，因而异质性能够长久保持。Amit&Schoemaker:战略资产Peteraf:组织租金和资产Hamel&Prahalad:核心能力理论核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。战略管理的含义„经营循环论(台湾吴思华)„从企业经营循环来看，战略至少具有以下四个方面的内涵：„评估并界定企业的生存利基；建立并维持企业不败的竞争优势；达成企业目标的系列重大活动；形成内部资源分配过程的指导原则。战略管理的含义„经营范畴的界定与调整：外在的„产品市场活动组合地理位置业务规模„核心资源的创造与积累：内在的„资产能力事业网络的建构与强化：实有若无„体系成员网络关系网络位置战略管理的含义„三问题三假设三出路论(复旦项保华)„战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅„三假设：„组织建立和运作的基础性的假设条件„外部环境：符合实际使命目标：上下一致内部实力：动态发展战略管理的含义„三出路：„特色：以独特性赢得顾客——提供特殊产品或服务满足特殊顾客群需要以特殊途径满足顾客取舍：权衡利弊做出决策——有所为有所不为鱼和熊掌难得兼为他人留有生机组合：多个环节配合默契——管理群体协同效应市场网络协同效应资源竞合协同效应战略管理的含义„思考：„战略是企业家梦想及其实现其梦想的过程。没有企业家，就没有企业战略。„战略完成三大任务：发现（市场机会）精耕细作再发现（市场机会）这三大任务的完成，导致了企业的持续的生存和发展。战略管理的含义„垄断利润持续不断„再精耕细作„再发现市场机会„精耕细作„发现市场机会„时间„1、公司层战略(Corporate-levelStrategy)„我们应当从事那些业务？每项业务在企业中的地位如何？„适用多元化经营企业。„2、事业层战略(Business-levelStrategy)„战略事业单位(StrategicBusinessUnits)„自己的业务如何取得竞争优势？„3、职能层战略(Function-levelStrategy)„职能部门：研发、人力资源、制造、营销等我们怎样支持事业层战略？战略计划的层次战略计划与战略管理„战略计划与战略管理„战略管理是制订战略计划并组织实施计划的过程。„战略计划是战略管理的一部分。„战略计划包含战略管理过程的前7步，不包含实施战略和评价结果。环境、战略、资源„环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制条件。„资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。„企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源三者间的动态平衡。宗旨目标任务确定战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标战略管理过程第二节战略分析1.1.外部环境分析外部环境分析„组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。供应商供应商特殊利特殊利益集团益集团政府机构政府机构竞争者竞争者顾客顾客组织组织全球力量全球力量社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量技术力量技术力量政治与法律力量政治与法律力量一般环境任务环境组织及其外部环境一般环境（GeneralEnvironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。一般环境1.经济力量（EconomicForces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。2.全球力量（GlobalForces）。对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。3.技术力量（TechnologicalForces。巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。4.社会文化力量(SocioculturalForces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。5.政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。任务环境1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。3.竞争对手:指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。„目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。„产业分析：认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。进入障碍替代威胁购买者的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手2.组织内部环境分析‡组织结构分析。‡企业文化分析。‡资源条件分析。环境、战略、能力„环境是企业战略的出发点、依据和限制条件„企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件„企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡。第三章战略选择„战略目标„战略目标、宗旨与任务陈述1.用户：公司的用户是谁？(比如SANYI公司的停车设备、远大的整体浴室？---是决定市场战略的基础)2.产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3.市场：公司在哪些地域竞争？4.技术：公司的技术是否是昀新的？5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好财务状况？6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7.自我认知：公司昀独特的能力或昀主要的竞争优势是什么？8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？„制定明确的宗旨、目标、任务的作用„保证企业经营目的的一致性；„为配置企业资源提供基础和标准；„建立统一的企业风气或环境；„通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；„有助于将目标转变为计明晰的组织结构；„有助于企业树立良好的外部形象„企业的任务陈述--用户是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是昀重要的，尤其对企业的未来和成功不是昀重要的。决定企业经营什么，生产什么，以