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宏泰集团流程梳理知识培训2010年7月目录•流程分析与设计•操作标准编制方法•VISIO介绍•下期工作计划流程评价流程设计流程分析流程分析与设计评价现有流程可以通过以下问题的调查，帮助清楚地评价现有流程：现有流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？什么才是我们需要的流程？与现有流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的结果？这些后果中，哪些是我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？流程分析流程设计流程设计是从根本上考虑和重新构建企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。流程设计的核心是创造面向顾客满意度的业务流程，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。流程分析是对企业流程的重新思考，通过对流程执行效率、效果、成本方面的分析，找出当前流程的薄弱环节，为流程的持续改进提供依据。流程分析与流程设计流程分析的内容1.分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案。2.分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源、财务资源，分析这些资源是否得到了充分运用，是否存在压缩的空间。缩短流程时间周期的方法有以下几种：（1）发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。（2）简化流程执行过程中的重复控制。（3）合理分工和标准化操作。3.分析流程的瓶颈环节，以消除瓶颈的消极影响。4.分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守。内部控制分析：内部控制是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。控制程序是为了合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序，是流程的重要组成部分，良好和充分的控制程序能规避流程在执行过程中的风险（如舞弊风险），保障流程所输出结果的质量。流程分析的内容5.分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。控制程序主要包括：（1）交易授权（2）职责分离（交易活动一般可划分为授权、执行、记录、核准和保管）（3）凭证和记录控制（4）资产接近与记录控制（5）独立稽核（指验证由另一个部门执行的工作和验证所记录金额或估价的正确性）流程分析的内容流程设计业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化和控制。质量用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望成本降低资源消耗，争取竞争机遇（如降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣），良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超过传统削减成本的做法。时间缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）风险通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险目的流程设计要求1.流程设计不仅是描述工作流本身，还应该多层次、多视角、多纬度地展示企业的组织岗位、绩效、IT系统、服务客户、数据信息、风险控制点等关键要素与流程之间的关系，并从不同纬度和视角进行展示，生成各类管理分析报表，支持在流程管理基础上延伸的组织架构管理、人力资源管理、绩效管理、IT系统规划、数据信息架构管理、流程和控制等管理领域。2.不同层次的流程之间、上下游的流程之间，应能建立起逻辑和层次关联。流程设计与优化的原则1.实用原则。流程设计需要从企业实际出发，结合实际情况，不可照搬书本知识和其他企业模式。2.简明原则。流程一定要看得懂、分得清、学的会、用得着、行得通。3.剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，使企业对内部和外部客户反映速度加快。4.在业务工作的过程中设置质量检查机制。5.尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）。6.在工作中尽量减少交接的次数，大多数工作过程中的问题是由交接引起的；大多数工作交接所引起的扯皮现象，导致时间延迟。7.减少工作中的非工作时间，工作中的等待时间是一种浪费。设计未来流程什么是行业最佳经验？有哪些地方可供我们从其他地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？流程分析与优化设计的步骤与方法1.组织小组讨论，找出开发流程每个阶段存在的问题2.整理问题，去除重复，形成问题列表3.将问题分类：重要性、解决难易程度，并决定首先解决哪些问题4.寻找解决问题的方法。小组成员集思广益，从而提出尽可能多的解决问题的方案。5.选择最好的解决方案，指定某一个人负责实施6.评估实施结果，修正解决方案，重新实施7.进行下一问题的解决8.进行新一轮的流程分析流程设计的创意思考1.使用测定基准法来进行创意思考在进行流程设计时，不能局限于企业现有流程的情况，而应当设定大胆的目标，寻求突破。测定基准法，就是将那些出类拔萃的企业作为测定基准点，以他们为学习对象，迎头赶上，并进而超过。实施这一方法的步骤为：选择最优秀的企业作为测定基准点测定基准点可以选择行业内的领先竞争者，甚至可以选择其他行业中的非竞争者，但一定要尽量选择最高标准的企业作为参照。比较自己公司与竞争者的差距，集思广益，突破思考对基准点公司进行研究，力求找出该公司之所以取得目前水平的内在的本质原因。应当明确设定基准的目的不是下定“我们公司也要朝着这个方向努力”的决心，而在于找出基准点公司“如何做到这样的”原因，然后结合公司的具体情况，采取相应的措施。确定基准点公司为什么会有如此成果目录•流程分析与设计•操作标准编制方法•VISIO介绍•下期工作计划（1）流程文件的内容包括定义、目的、适用范围、流程的范围、接口关系、关键控制点、术语解释、流程图、操作规范及工作标准、相关资料以及流程负责人及流程发布生效时间等。（2）流程图绘制标准详见第21页（3）流程文件的格式要求及填写说明全文采用宋体;操作规范及工作标准部分采用五号字体，其它部分采用小四号字体；标准书内所列十项内容，没有涉及的项用“无”代替，但不能为空。“流程名称”采用[流程名称]+“标准书”的格式；“版本”第一版用V1.0表示，同一年内更新版本“.”后的数字依次加1，不同年度更新版本“.”前的数字依次加1；“流程编号”“发布日期”暂不填写；“流程管理部门”指对该流程的运行状况及流程的改进负有主要责任的部门；“流程负责人”指对该流程的运行状况及流程的改进负主要责任的职位或岗位。流程文件格式及编制说明祥见下页。流程文件的格式标准流程标准书格式及填写说明文件名称:[单位名称][流程名称]标准书版本：流程编号:发布日期:流程管理部门：流程负责人：编制：审核：审批：1、定义[对流程进行详细定义]2、目的[该流程存在的价值]3、适用范围[该流程所适用的范围（单位）]4、流程的范围[1]起点：[开始事件][2]终点：[结束事件]5、接口关系[1]上游流程：[在更大的流程系统下该流程的上游流程是什么][2]下游流程：[在更大的流程系统下该流程的下游流程是什么][3]其它接口：[与其他那些流程存在接口关系]6、流程的关键控制点[对于复杂的流程活动，主管人员不可能事事都亲自观察，而必须选出一些关键控制点，加以特别的注意。有了这些关键点给出的各种信息，各级管理人员可以不必详细了解流程的每一细节，就能保证整个组织计划的贯彻执行。关键控制点就是流程中的需要流程管理人员重点关注的活动或者事项]7、术语解释对流程涉及到的专业术语进行解释8、流程图9、活动操作规范及工作标准活动编号活动名称负责人活动程序及工作标准时限相关资料活动程序[1]《XXXXXXX》[2]《XXXXXX》[1]。。。工作标准[1][量化，可考核]。。。。。。10、相关资料样例文件1--《XXXXXX》目录•流程分析与设计•操作标准编制方法•VISIO介绍•下期工作计划流程图绘制标准流程图绘制版面标准使用VISIO绘图软件的垂直跨职能带模板绘制流程图；一页流程图中活动框的数量不超过30个，保证一页流程图在A4页面范围内能清楚显示，多页则可分页绘制，活动框的排列应尽量紧凑；在一个流程图内每个职能带的标题是唯一的，职能带标题的命名格式为“单位名称+角色（岗位）名称”，流程涉及到客户的，必须有客户一栏，并且客户名称填入左侧第一个职能带内，对关键活动的时间限制放置于最右端的职能带内；流程图内文字采用宋体；流程标题采用12pt字体、加粗、左对齐；职能带标题采用10pt字体、中间对齐；其它流程图正文内文字采用8pt字体；尽量避免交叉线流程方向从左到右，从上到下。1.活动框使用说明：—每个流程活动用一个活动框表示；—给每个框的活动一个编号，从01开始；—用动词词组命名流程活动，语言要简练，字数不超过8个，例如：签订合同、调研需求等；—不同角色共同完成同一活动时，活动框水平排列，并用相同的活动编号及活动名称（见图1）；—不同的活动在同一时间完成时，活动框水平排列，并用不同的活动编号表示（见图2）—不同的活动在不同时间完成时，活动框按照活动开展的顺序从左至右，从上至下排列（见图3）活动编号活动名称流程图标识符标准XX流程图角色1角色202收集资料03调研需求03调研需求04撰写报告图1XX流程图角色1角色202收集资料03调研需求04整理报表05撰写报告图2样图XX流程图角色1角色2图303调研需求04撰写报告02收集资料样图3.动态连接线使用说明：—用来连接流程图内的各图件，箭头端与图件的上端或左端相连，箭尾端与框图的下端或右端相连，保证流程图从上到下、从左到右的整体流向。2.终结符使用说明：—用来表示流程的开始和结束—流程的开始和结束符号均放置于客户职能带区，体现流程开始于客户需求，结束于满足客户的需求，始终是围绕客户而展开的思想。开始/结束4.判断框使用说明：用来判断流程的去向判断条件NY03审核报告是否通过05修改报告04……NY6.文档使用说明：—用来表示业务活动应用产生的文档、报告等知识成果—用不带箭头的连接线与所产成的活动框相连5.跨页连接使用说明：—一页图中不能完成的流程可以分页绘制，用跨页连接符号表示连接点AP.1AP.2文档名称7.返回符号使用说明：—用来表示一个活动返回到前面活动的循环—第一个返回用R1表示，其它返回依次用R2、R3……表示Ri03审核报告是否通过05修改报告04……NYR1R1活动编号流程名称8.预先定义的其它流程使用说明：—用来表示在所描述的流程中，一段预先定义的其它流程—由于此流程也可以看作是所描述流程的一个活动，因此按照活动的编号顺序也要给此流程一个编号案例：请画出某房地产开发公司房屋交房流程图1.项目部工程管理负责人编制入住方案并组织实施；2.客服部客服人员通知业主办理入住手续；3.客服部客服人员核对价格、面积，签订补充协议，开具交（退）款通知单；4.财务部收款员核对收款情况；5.客服部客服人员收集客户按揭资料，发放入住资料；6.物业客服人员建立客户档案，发放资料；7.物业收款员收取相关费用；8.物业客服人员向业主交钥匙；9.物业客服人员、项目部工程管理负责人和业务一同验收房屋；10.客户对合格房屋进行签收，不合格房屋由项目部工程管理负责人组织维修；办理入住流程项目部物业收款员时限财务部收款员客服部客服人员物业客服人员客户开始01编制入住实施方案并组织实施03核对面积、价格，签定补充协议、开具交（退）款通知单04核对交款情况收（退）款05收集按揭客户资料，发放入住资料06建立客户档案、发放资料07收取相关费用08交钥匙02通知客户办理入住手续09房屋验收09房屋验收09房屋验收10合格、客户签收10不合格项目部负责维修结束目录•流程分析与设计•操作标准编制方法•VISIO介绍•下期工作计划•7月19日（周一）至8月7日（周六）开展第一部分的流程梳理，持续三周1）编制末级流程的流程