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企业文化和绩效管理程果绩效管理问题的提出1、系统建设和执行的层面竞越顾问公司、营华永道和晋兴系统三方合作，对105家企业的员工、普通管理者、人力资源管理者、高层管理者进行的调查结果显示：整个绩效管理系统已经建立，但执行力度很有限⋯⋯34％模糊的、零散的，有绩效管理的行为，但不成系统⋯⋯28％有比较完整的绩效管理系统，运行较好⋯⋯15％不仅国内，国外企业绩效管理的满意度也不高。行业周报的调查显示只有18％人力资源管理人员满意绩效管理系统，美国人力资源管理学会的调查也显示只有5％的人力资源专业人员对公司的绩效考核系统表示非常满意。绩效管理问题的提出2、主管操作技能的层面绩效评估的过程中最大的三个难点或挑战是：部门主管绩效管理技能不足，部门主管对绩效管理缺乏系统的认识，没有较为科学与适用的评估方法。不论是技能不足还是缺乏正确认识，部门主管成为问题的集中所在，成为绩效评估所面对的最大挑战。中国人力资源调研网的调查表明：对企业主管“绩效评估工作不力”的回答占总调查人数的68.09%；认为人力资源管理是“最易失误的环节”是绩效评估，占调查总人数的44.25%。绩效管理问题的提出3、绩效双方认知和理念层面实施绩效管理不仅加重了管理者的工作任务，更令主管感到左右为难，使人际关系变得紧张，导致绩效评估难以按计划进行，结果还是平均主义，你好我好大家好。本来是各级主管行使管理职责的重要工具，为什么主管棘手、员工不安和人力资源部头痛呢？表面上是绩效双方的认识和理念上的误区，根本上是企业文化问题。绩效管理问题的原因1、对绩效管理缺乏系统性认知很多公司都存在绩效管理的片面认识，认为绩效管理等于绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧和技能，也有一些企业的绩效管理只是对绩效考核的一个简单变形，没有触及到管理的深层次。绩效管理问题的原因2、对不良绩效产生的原因缺乏系统分析组织对员工的不良绩效通常采取的态度是过分强调员工个人赞任，很少从组织系统的角度去分析问题背后的原因和改进的措施。大量的证据表明，企业大量的错误来源于组织结构、系统和过程，但是经理们还是普遍习惯于从员工身上而非结构和流程上找问题。当员工成为绩效责任的直接承担者时，抵触绩效评估，破坏绩效系统实施的行为就会发生。绩效管理问题的原因3、主管对自己在绩效管理中应承担的责任认识不清管理者对待绩效管理(实际上是对待绩效评估)的认识误区主要有两种：一种是认为绩效管理是人力资源部门的责任，另一种是认为绩效评估会得罪人，困此不愿意花费更多的时间和精力去做这项工作。事实上，配合人力资源部门和员工做好绩效管理是每一个主管的最主要职责之一。绩效管理问题的原因4、被考核者对绩效考核的认识误区被考核人员对绩效考核的态度也可以分为两种：一种认为绩效考核是对自己过不去；第二种认为绩效考核就是走过场，评来评去结果都差不多。这些抵触和不重视都是以往不科学的绩效管理对员工的误导。绩效管理问题的原因5、重事后评价，轻事前沟通沟通是贯穿于整个绩效管理系统的一项极为重要的内容。传统的绩效考核往往忽视考核前后的沟通工作，使考核不仅难以得到客观准确的结果，起不到引导员工行为、改善员工绩效的作用，还可能由此而引发诸如抵触、矛盾与冲突，甚至引发员工离职和组织动荡。绩效管理问题的原因6、重考核结果，轻绩效改进多数企业的绩效考核结果都要作为薪酬分配、晋升、奖惩、培训的依据，事实上，这些激励措施只是手段而非目的，绩效管理的最终目的是改善、提高企业绩效。这就需要绩效管理双方要本着团队合作的原则，通过考核结果发现问题，以求公司、部门和个人的绩效提高。企业文化的导入企业的赢利性特征决定了业绩和效益在企业战略中的中心地位。绩效管理这个本该有效的工具不仅严重伤害管理者和被管理者的感情，打击了员工工作的积极性。阻碍了组织绩效目标的实现，其根本原因是组织里里缺乏高绩效的企业文化。所以华为CEO任正非说“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化”。IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给公司带来高绩效的企业文化”，“拥有高绩效企业文化的公司就一定是商业领域的赢家”。GE前CEO韦尔奇认为：“我们的活力曲线之所以能发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”企业文化的导入海尔CEO张瑞敏说：我认为企业文化就是一句话：企业文化就是企业的灵魂，是企业的价值观，是企业的基因。如果企业有一个好基因，那么这个企业就可以代代传承。就像一个人一样，如果这个人只是四肢发达，头脑简单，可能不会长久。企业也是这样，企业文化是企业生存兴旺、可持续的关键。世界百年老店都有一个非常好的基因。我看过一个资料统计，中国的企业平均寿命只有5年。造成这个现象的因素非常多，其中很重要的就是没有一个好的企业文化，或者是缺乏一个好的战略定位。2000多年前，老子在《道德经》中有一句话非常精辟：“天下万物生于有，有生于无”，意思是有形的东西取决于无形的东西。对企业来讲，无形的东西就是企业文化。企业文化的导入虽然经营绩效是一切企业经营活动的主题，创造高的经营绩效是实现战略目标的必要条件和重要保障。但绩效管理本身只能使员工保持优秀甚至一般的绩效水平。要激发员工潜能，完成从优秀到卓越的突变，必须建设卓越的企业文化，形成人人追求卓越的组织氛围，才有可能基业长青。没有企业文化的灵魂作用，仅仅依靠制度化的绩效系统无疑将会带来执行过程中的僵化，丧失灵活和创新，再高明的绩效管理系统也会有漏洞，而绩效文化正是用共同的价值观固化组织群体的思维模式，产生组织需要的行为，促进绩效系统高效运行。企业文化的导入哈佛商学院的约翰科特认为：最优秀的企业总是不惜耗时费力，创造、传播和维护力量巨大的企业文化。在解决企业的凝聚力、竞争力的价值观整合过程中；在优化企业内部生态，降低管理成本、提高管理效能方面；在优化企业外部生态，提升美誉度和忠诚度方面，企业文化都在用无形的姿态做出贡献。。在制度达不到的地方，要达到企业员工自我管理，提高自主性和创造力，企业文化成了新平台的引擎．成了激发的源泉。企业文化的导入科特等对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，他们发现企业文化对企业绩效有着重大的作用。在11年的考察期中，重视企业文化的公司总收入平均增长682%，不重视者仅达166%；重视企业文化者员工增长为262%，不重视者为36%；重视者公司股票价格增长901%，不重视者为44%；重视者公司净收入增长为446%，不重视者仅为1%。企业文化和绩效管理系统的关系1、从两者的目的来看，企业文化和绩效管理都好是企业战略实施过程不可缺少的两个管理工具，两者都服务于组织能力开发和战略目标的实现。2、从两者的包含关系来看，制度文化和行为文化是企业文化的两个重要层面。绩效制度如何规范员工的行为、如何发挥激励作用、如何达到战略目的是企业价值观在制度文化上的反映。绩效管理双方的行为方式反映了企业行为文化。企业文化和绩效管理系统的关系3、从两者的作用机理来看，一方面绩效制度是承载企业文化的媒介和支持力量，另一方面企业文化牵引绩效制度的建立，并渗透在绩效制度发挥作用的过程中，弥补绩效制度管理的不足。4、从二者的作用对象来看，企业文化和绩效管理都是最终改变人的行为，达到组织所需要的行为结果。企业文化和绩效管理系统的关系5、绩效管理的实施依赖于企业文化提供的环境。韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要增加1马力，如果想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。绩效管理可以一时提高公司的生产效率，但是如果没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”绩效系统的实施主要受员工工作能力、展现空间、激励机制和企业文化的影响，其中，企业文化价值观是统领整个绩教管理过程的思想精髓，它为绩效系统的实施提供了土壤和重要保障。企业文化和绩效管理系统的关系脱离企业文化的绩效管理是难以开展和落实的。迈克尔·波特等人在长青计划的研究结果中显示：成功企业之所以成功，是因为组织里几乎人人都展示自己最高水准的绩效。是因为组织中已经形成了高绩效的企业文化。绩效标准只能以大多数人的能力水平为依据，不可能为每一个人确定一个标准，但是人的能力有高有低，如何让有能力的人发挥最大价值和潜力，这就需要发挥企业文化的价值领导作用。企业文化和绩效管理系统的关系6、企业文化的长期可持续作用。绩效管理只是为规范和约束企业员工的绩效行为建立了一套制度框架，它直接作用于人的行为，带有较强的刚性。其作用和影响是暂时的、非持续性的，往往是制度变则行为变。而企业文化是一种人性化的管理方式，它通过影响人的观念进而影响人的行为表现。企业文化直接作用于人的思想，带有较强的柔性。文化管理追求人的行为的自觉自愿，它对人的约束和激励作用是长期的、连续的和根本的企业文化和绩效管理的刚性整合所谓刚性整合即通过战略变革、人事调整或制度调整的方式宣导企业精神或价值观。这是困为组织调整和规章制度对组织行为和员工行为的硬约束和强制规范，需要上下步调一致、严格贯彻落实，不鼓励意外外情况，韧性较差。1、明确公司战略目标，组织优化调整；2、建立竞争上岗、末尾淘汰机制；企业文化和绩效管理的刚性整合3、深化工作分析，构建胜任素质模型；4、健全培训体系，制订员工职业发展手册；5、系统化绩效管理，完善任职资格制度；6、改善薪酬制度，建立骨干员工保障金和中长期激励办法；7、拟订知识管理制度，建造人力资源信息平台；8、打造学习型组织，制订集体活动方案和文体比赛规划。企业文化和绩效管理的柔性宣导柔性宣导是整合企业价值观和发挥行为影响力的过程。它是一种柔性调整方式，在这个过程中特别强调绩效管理双方的沟通、合作与互动，是人本管理思想的具体体现。1、传播公平理念、促进员工认同。经济学的四种解释：第一平均分配是公平；第二机会均等是公平；第三收入分配的合理差距是公平；第四种解释是公平来自认同，这种观点的一层意思是公平是相对的，绝对的公平是不存在的；另一层意思是公平取决于主观感受。按照这个解释，在绩效管理过程中，对员工绩效产生实际影响的是员工的主观公平感，而非客观的公平性。明确这一点对于创建组织公平，消除员工不公平感极为重要。企业文化和绩效管理的柔性宣导管理学的三种解释：外部、内部和个人。员工的公平感客观上与绩效系统本身和实施过程是否公平有关。首先是管理双方是否参与绩效系统设计，不同员工的绩效评价标准是否一致等程序上的公平；其次是对不同评价者的评价误差是否相同、是否及时全面反馈，是否允许员工对评价结果提出质疑等过程公平；最后是是番就绩效评价的标准和结果以及由评价结果产生的激励与员工沟通等结果公平。企业文化和绩效管理的柔性宣导公平感主要取决于员工的主观感受和价值认同。因而传播组织所提倡的、积极的公平理念并不断渗透便成为在较大程度上消除不公平感、避免其消极影响的首要任务。培育公平理念对绩效管理系统实施有着极为深远的意义，绩效评价的程序、方法和结果是影响员工利益和工作积极性的决定性因素，员工是否感觉公平将对后来的绩效系统实施和员工绩效行为及结果产生直接影响，不公平感会导致员工改进绩效的积极性和愿望受挫。企业文化和绩效管理的柔性宣导2、规范绩效管理系统实施过程的决策方法和行为方式。第一是鼓励员工参与绩效计划和目标制定。绩效计划是关于工作目标和标准的契约，是一个双向沟通的过程，参与和承诺是制定绩效计划的前提。绩效计划环节的双向沟通效果将影响绩效管理的整个后续工作，绩效目标与计划是否合理、可行，员工是否认同工作安排和绩效标准，将决定他的工作态度和努力程度，以至表现出截然不同的绩效水平。绩效计划不仅是一种纸面契约，而且是一种心理契约，而且达成这种心理契约的过程非常重要。企业文化和绩效管理的柔性宣导在制定计划前期和过程中，主管和员工面对面协商各项目标任务、对员工的期望、工作标准和完成期限等，每次沟通都应该书面记录，并在沟通中形成计划安排。第二是发挥目标管理的自我激励作用。主管授权员工决定自己的工作目标、方式、方法，并加以协调和激励，保持员工的目