事业部制管理模式

1事业部制管理模式仅供教学使用，不做任何商业用途研究生《组织设计与管理》课程之五2事业部制本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？事业部制管理的最核心原则是什么？3总部和事业部的定位权限管理内容功能定位事业部完全的经营自主权生产经营活动（设计、生产、销售等）利润中心总部重大事项的控制与监控权战略发展方向、人事决策、财务监控、协调与服务4事业部制管理的最核心原则斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：1每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化2某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则5事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。合理监控权总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）高层人事权总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。该三种权力是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。6事业部制管理模式设计的三大核心组织结构设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。权限划分具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。控制体系指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。7事业部制管理模式设计的三大核心组织结构部门定位部门设置部门职责配套机制岗位设置权限划分核心管理关键权限权限分配权限列表控制系统目标计划监控考核激励8事业部制管理模式设计的三大核心组织结构部门定位部门设置部门职责配套机制岗位设置权限划分核心管理关键权限权限分配权限列表控制系统目标计划监控考核激励9组织结构设计——部门定位体现原则序号定位解释总部集中决策1战略管理中心制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指引，并监督事业部的执行情况2财务控制中心进行公司财务预算以及资金管理，完成对下各个事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投资、融资活动3人力资源管理中心制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度，进行各个事业部高层人事选聘、考核以及奖惩4经营协调中心进行跨事业部项目或者业务往来的整体协调事业部分散经营1经营运作中心执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面工作2生产管理中心3业务服务中心10组织结构设计——部门设置在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。序号定位所设计的部门总部1战略管理中心战略投资部（或者设计高级行政部门，将战略规划作为部门职责的一部分）2财务控制中心财务管理部3人力资源管理中心人力资源部（或者可以根据公司实际业务的需要将人力资源管理与行政管理合并一个部门内）4经营协调中心经营协调部（或者设计高级行政部门，将事业部之间的经营协调活动作为部门职责的一部分）事业部1经营运作中心市场管理处、运营处（生产运营）、行车安全处（支持生产运营的部门）、行政人事处、财务处。2生产管理中心3业务服务中心举例11组织结构设计——部门职责编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。12组织结构设计——岗位设置该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。13事业部制管理模式设计的三大核心组织结构部门定位部门设置部门职责配套机制岗位设置权限划分核心管理关键权限权限分配权限列表控制系统目标计划监控考核激励14权限划分设计——核心管理根据事业部制管理模式，核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化。总部与事业部核心管理职能战略与年度经营计划管理投融资管理人力资源管理财务管理审计管理经营协调管理制度优化管理15权限划分设计——权限分配审批权批准管理方案（制度）付之实施的权利监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督、审计和调控的权利奖惩权对审计和考核结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权利提案权提出或编制管理方案（制度）的权利执行权组织执行管理方案（制度）的权利审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。16权限划分设计——权限分配框架总部与事业部权利分配框架总部与事业部管理权限划分原则核心管理内容一般管理内容总部事业部集中审批权监控权奖惩权在事业部范围内的提案权执行权分权权利下放到事业部，事业部自主决策17权限划分设计——管理权限列表举例审批内容事业部总部所在部门经理行政人事处经理分管副总经理总经理行政人事部总经理财务部总经理主管副总裁财务副总裁常务副总裁总裁薪酬总额与薪酬方案提案审核审核审核审核审核审批部门副经理以上人事任免提案审批审核审核审核并出具意见财务处经理人事任免提案审核并出具意见审核审核并出具意见审核审批普通员工人事任免（不含财务处）提案提案/审核审核审批备案财务处员工人事任免提案提案/审核审批备案审批事业部的人事权力权限分配18事业部制管理模式设计的三大核心组织结构部门定位部门设置部门职责配套机制岗位设置权限划分核心管理关键权限权限分配权限列表控制系统目标计划监控考核激励19控制系统设计管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中，可以从四个方面构建出管理控制的模型。事业部制管理控制模型战略决策方面：总部对各事业部重大事件的审核和决策辅助支持方面：总部对各事业部经营状况的业绩评价，并以此作为激励的重要依据业务管理方面：总部对各事业部业务经营的监督和指导财务监控方面：总部对各事业部财务工作的监督和控制做什么怎么做改进和提高20控制系统设计——战略决策战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核。战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。战略调研对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能力分析的工作。战略审核对各战略单元制定的战略规划进行审核对各战略单元重大的投资计划进行审核对各战略单元重大的融资计划进行审核21控制系统设计——业务管理、财务监控包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。阶段业务管理财务监控计划年（季、月）度经营计划预算编制－编写预算方案－组织并下达预算要求－编写预算框架－审核预算内容预算分解－总部拟定预算分解总体方案－事业部拟定预算建议－总部和事业部之间进行预算对接－总部综合平衡预算指标分解方案监督和指导每季（月）经营分析经营调整计划内部审计资金管理－资金计划－资金划拨－资金调拨总结和分析终期经营总结与汇报分析报告－损益分析－资产运营分析22控制系统设计——绩效考核与激励有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。考核包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效考核指标（KPI）等等激励事业部高层的激励体系设计，一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。23事业部管理模式总结集中决策、分散经营重大决策权、合理监控权、高层人事权基本原则三大权利组织设计三个环节组织结构、权限划分、控制体系的设计24案例分享随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。A公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持，因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。这种管理方式虽然在初期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来。案例背景25主要问题1.事事请示汇报，决策效率低下在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。2.事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。3.资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。26问题诊断案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点：1.总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。2.总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的激励体系缺失。3.总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各个事业部缺乏基本的资金调度权限。以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。27方案设计与实施根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，需要采用事业部制管理模式。在对A集团进行下属的三个事业部的管理模式设计工作后，经过试运行阶段之后，总部和事业部的运行均进入正常轨道，公司的整体面貌出现了较大的转变。1.公司总裁从日常琐事中解脱出来，能够将更多的精力放在公司发展战略以及具有战略意义的项目开发上；2.公司总部经过人员调整，提拔、外聘了一批高级管理人员，并组成了公司高级核心的管理团队；3.公司实施的财务预算与计划管理，保证了事业部在预算范围内能够自由支配资金；4.事业部获得了经营自主权，大大提高了业务决策效率；5.事业部的业绩状况与事业部负责人、事业部员工的个人收入挂钩，极大激发了员工工作积极性，鼓舞了员工的士气。28谢谢！29戴明环——PDCA循环P（plan)计划D(do)执行C(check)检查A(action)处理检查效果和发现问题总结检验纳入标准遗留问题转入下期分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制定对策和措施执行、实施计划