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事业部薪酬管理方案北京海问投资咨询有限责任公司广州2002年10月广州杰赛组织设计流程优化BICI2020/4/16第页2目录第二部分：事业部薪酬管理方案第一节：事业部工资总额管理方案总体思路方案特点操作步骤举例注意事项第三节：事业部内部工资体系管理方案事业部薪酬制定的原则和方法岗位评估与分级岗位工资的确定效益工资的制定举例：十事业部薪酬方案组织设计流程优化BICI2020/4/16第页3总体思路不削减事业部现在的工资水平，而是通过在现有工资水平上提高业绩指标来达到使工资总额控制在一个合理水平的目的；对现行的“销售额*15%+利润*10%”的总额计算公式进行修改，使与工资总额有关的绩效指标不仅包括销售和利润，还包括回款率等关键指标，以保证公司的总体利益；事业部工资总额与多项业绩挂钩，工资总额在起始点（下限）和目标点（上限）之间浮动，总部对事业部工资内部分配使用进行指导；根据事业部总体人力成本偏高的实际情况，今后事业部工资总额的管理要严格按照市场的平均水平控制，新的工资总额确定方法分为三步走：第一步：按照销售额的某一个比例确定初始名义总额，比例为事业部所处的行业的平均人力成本率，即总人力成本/销售额；第二步：按照利润率来调整初始名义总额，即如果利润率没有达到规定的要求，与预算利润之间的差额要从初始总额中扣除，扣除后的数额成为调整名义总额；第三步：按照回款率来最后确定实际划拨总额，如果没有达到预算规定的回款率，则实际划拨总额应为调整名义总额按照比例（实际回款率/目标回款率）折算后的总额，差额暂扣，当回款目标完成后才能补发暂扣的款项；如果事业部实际利润总额超过预算目标，无论销售额是否超出预算目标，则按超出预算目标的不同程度选择比例提成奖励给事业部管理团队，由总经理统一分配，但总经理个人不得超过奖励总额一定的比例，具体比例请参照附表组织设计流程优化BICI2020/4/16第页4方案的特点增加总部的调控能力，使总部对各事业部工资总额的上下限控制比较方便，保证公司的人力成本控制在一个合理的水平；减少现行制度本身的漏洞，杜绝有的事业部虚增销售额，增加不必要的开支等曾出现过的问题；对于工资水平明显不合理偏高的事业部，不直接调低其总体工资水平，而是在现有水平上增加业绩压力，避免大范围降薪所带来的大幅度的人事震荡；对于工资水平基本合理的事业部，如果要提高业绩要求，则相应地要等比提高工资总额；鼓励扩大销售，但是同时考核成本控制与回款水平，使有关公司业绩的指标有机地结合在一起，对事业部的经营行为进行有效的约束，能够保证公司整体业绩底线组织设计流程优化BICI2020/4/16第页5操作步骤第一步：确定一定数量（5家左右）的行业标杆公司，计算行业平均人力成本支出率Ce（总人力成本/销售总额）和行业平均利润率Pe，再根据行业平均水平确定事业部目标成本支出率Co和目标利润率Po；第二步：以行业平均成本为标准推算出目前工资总额下的目标销售业绩；计算公式为A=CT/Co，其中A为目标销售业绩，CT为总人力成本；C为目标人力成本支出率；第三步：以行业平均人力成本支出率为标准推算出在目前销售额下的理想工资总额，计算公式为B=S*C，其中B为理想工资总额，S为实现销售额，C为行业平均人力成本支出率；第四步：将（实现销售额S，目标销售额A）和（理想工资总额B，实际工资总额CT）两组数据进行指数线性拟合，便得出销售额与初始工资总额函数关系，即可以算出与销售额相对应的初始工资总额；第五步：按实际利润率来调整初始工资总额，看是否需要扣除；第六步：按照实际回款情况是否需要暂扣，最后得出确认实际划拨工资总额；第七步：如果利润超出预算水平，超出预算部分按照比例提成奖励给事业部管理团队，由事业部总经理全权分配，但总经理本人不得超过经理总额的30%，详情请参照附表。组织设计流程优化BICI2020/4/16第页6举例说明（以三部为例）--1第一步：确定一定数量（5家左右）的行业标杆公司，计算行业平均人力成本支出率Ce（总人力成本/销售总额）和行业平均利润率Pe，结合公司和事业部的实际情况，确定每个事业部下预算年度的人力成本支出目标Co和利润率目标Po：假设三部行业平均人力成本占销售额的15%，平均税前利润率为20%，由于三部目前实际人力成本为27%，超过市场数据较大，为了使工资改革不引起过大的震荡，暂将下一年度人力成本目标定位20%；利润率目标取市场平均值20%；组织设计流程优化BICI2020/4/16第页7举例说明（以三部为例）--2第二步：以目标成本支出率为标准推算出目前工资总额不变情况下的目标销售业绩；计算公式为A=CT/Co，其中A为目标销售业绩，CT为总人力成本；C为目标人力成本支出率；若目标人力成本率取Co=20%，现人力总成本CT=1727万，则目标销售业绩A=CT/Co=1727/20%=8636万元，也就是说，在下个预算年度内，三事业部要保持现有的工资水平，销售业绩方面要达到8636万元；第三步：以目标成本支出率为标准推算出在目前销售额下的理想工资总额，计算公式为B=S*C，其中B为理想工资总额，S为现销售额，C为行业平均人力成本支出率：若目标人力成本率取Co=20%，现销售额S=6295万，则目标销售业绩B=S*C=6295*20%=1259万元，也就是说，在下个预算年度内，三事业部如果保持现有的销售水平，合理的工资总额应该为1259万元；组织设计流程优化BICI2020/4/16第页8举例说明（以三部为例）--3第四步：将（现销售额S，目标销售额A）和（理想工资总额B，实际工资总额CT）两组数据进行拟合或线性回归，便得出销售额与初始工资总额函数关系，即可以算出与销售额相对应的初始工资总额：两组数据的关系既可以用一次函数来表示，也可以用指数函数来表示，用一次函数来计算对事业部的业绩压力相对平缓，即工资总额随销售业绩同比上升，而用指数函数来计算业绩压力相对较高，即工资总额随销售业绩加速上升，下表将两种方法的计算出的工资总额进行比较：方法一（指数函数）方法二（一次函数）方法一（指数函数）方法二（一次函数）62951295.000125975001501.840150063001295.796126075501511.102151063501303.788127076001520.422152064001311.829128076501529.799153064501319.920129077001539.234154065001328.061130077501548.727155065501336.251131078001558.279156066001344.493132078501567.890157066501352.785133079001577.560158067001361.128134079501587.289159067501369.523135080001597.079160068001377.970136080501606.929161068501386.468137081001616.840162069001395.019138081501626.811163069501403.623139082001636.845164070001412.280140082501646.940165070501420.990141083001657.097166071001429.754142083501667.318167071501438.572143084001677.601168072001447.444144084501687.947169072501456.371145085001698.358170073001465.354146085501708.832171073501474.391147086001719.372172074001483.484148086361727.0001727.274501492.6341490单位：万元工资总额工资总额销售额销售额组织设计流程优化BICI2020/4/16第页9举例说明（以三部为例）--3第五步：确定名义工资总额，然后按照按实际利润率和回款率完成情况来调整初始工资总额，看是否需要扣除或暂扣延缓发放或超标奖励：假设一：预算销售额为8636万，预算利润率为20%，预算回款率为80%，实际年销售额8000万，实际利润率19%，实际回款率70%，则计算如下：假设三部2002年实现总销售收入为8000万，则根据工资总额确定方法，在没有考虑利润率与回款率实现的情况下，三部名义上的工资总额为：1597万元；假设虽然三部完成了8000万的销售额，但是利润率只有19%，那么目标利润值与实际利润值就相差8000万*（20%-19%）=80万，80万应该从名义工资总额中扣除，得出调整名义总额为1597-80=1517万元；假设在事业部年度考核指标要求回款率为80%，而在本考核期间实现的回款率为70%，则实际划拨给事业部的工资总额为：实际划拨总额=调整名义总额*（实际回款率/要求回款率）=1517*（70%/80%）=1327万，差额=1517-1327=190万暂扣，当本期间回款项目达到预计目标时补发；组织设计流程优化BICI2020/4/16第页10举例说明（以三部为例）--3第五步：确定名义工资总额，然后按照按实际利润率和回款率完成情况来调整初始工资总额，看是否需要扣除或暂扣延缓发放或超标奖励：假设一：预算销售额为8636万，预算利润率为20%，预算回款率为80%，实际年销售额8000万，实际利润率25%，实际回款率70%，则计算如下：2002年实现总销售收入为8000万，则根据工资总额确定方法，在没有考虑利润率与回款率实现的情况下，三部名义上的工资总额为：1597万元；利润率超过预算标准，名义总额不需要调整；假设在事业部年度考核指标要求回款率为80%，而在本考核期间实现的回款率为70%，则实际划拨给事业部的工资总额为：实际划拨总额=调整名义总额*（实际回款率/要求回款率）=1597*（70%/80%）=1397万，差额=1597-1397=200万暂扣，当本期间回款率达到预计目标时补发；实现利润总额为2000万，预算利润总额为1727万，超出预算的由于利润超过预算利润总额的15。8%，则对照超额奖励提成比例表可以得出，事业部获得：273*29%=79万额外工资总额；实际划拨总额=1397+79=1476，还有因回款率没有达标暂扣的200万，如果及时使回款率达标，则实际划拨的总额为1676万元，整体上讲，事业部决算的人力资本成本为20。95%，与预算相符，利润超出了预算，达到了应有的效果。组织设计流程优化BICI2020/4/16第页11事业部内部工资管理的原则对于业务进入成熟期的事业部，总部只对工资总额进行管理，事业部对内部的具体分配方法拥有充分的自主权，必要时总部可以提供薪资管理方面的技术支持和提出指导性的意见；对于业务处于开拓阶段的事业部，在稳定盈利前总部采取核准薪资的方法对薪资管理进行深度介入，保证人力资源投入合理；为了便于统一管理，各事业部岗位的分类方法、岗位级别的制定方法在原则上应该尽量一致；各事业部由于所处行业不同，相同的岗位在不同的事业部应该有所区别；组织设计流程优化BICI2020/4/16第页12目录第二部分：事业部薪酬管理第一节：事业部工资总额管理方案总体思路方案特点操作步骤举例注意事项第三节：事业部内部工资体系管理方案事业部薪酬制定的原则和方法岗位评估与分级岗位工资的确定效益工资的制定举例：十事业部薪酬方案组织设计流程优化BICI2020/4/16第页13岗位评估与岗位分级：目前事业部职务名称设定现状目前各个事业部的职务名称设定标准不一致，没有标准的规范；职务名称设定的原则模糊，不同性质的职务名称类型没有明确的界定；不同事业部的职务名称设定相对混乱，相同职务名称名称不同工作内容，不同职务名