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金海湾咨询二零零五年十一月金海湾咨询目录前言一、法人治理P7二、战略定位P12三、组织流程P19四、财务评价P22五、外部环境P39团队简介特别声明：本课件为深圳市金海湾企业管理咨询有限公司独立研发制作，相关案例均为本公司实际操作项目本课件仅供公司内部人员和服务客户培训使用，未经授权，其他任何个人或机构均不得擅自使用金海湾咨询一、法人治理1.1法人治理的基本概念1.2法人治理的国际比较1.3法人治理的改良方式1.4某彩印集团案例金海湾咨询股东会董事会监事会执行机构企业法人治理结构信任托管代理委托信任托管监督监督法人治理结构由股东会、董事会和监事会构成，但执行机构不可忽视，其本质是决策权、监督权与执行权的“三权分立、相互制衡”没有股份制的产权基础就不可能有法人治理结构家族企业如同国营企业，其产权封闭，不存在法人治理结构的基础1.1法人治理的基本概念法人治理就是关于公司这一法人组织是如何治理、管控的金海湾咨询国别资本结构监事会董事会执行机构总体特点美国证券市场发达股权高度分散基金持股较多无；董事会下设审计委员会设附属委员会：执行、审计、人事考核、公关和财务等；有独立董事制度与董事会重叠：首席执行官（CEO）为执行委员会首脑，多由董事长兼任效率至上重激励；决策、监控和执行“三合一”德国银行持股比例高；企业交叉持股；证券市场不发达合议制，并负责聘任、考核董事又称管理委员会（理事会），为业务执行机构；无独立董事制度地位不重要；董事长不得是现任总裁，多由退任总裁出任安全第一重监控；决策与执行重叠日本证券市场发达企业交叉持股银行影响力大独立监察人制度内部董事为主无独立董事制度业务执行与决策机构—常务委员会，掌握企业控制权，提名董事会成员决策与执行重叠；重奉献中国证券市场管制多；国企“一股独大”；禁止银行持股合议制；职责不清、不对称上市公司有独立董事制度，且要求设附属委员会地位由公司法规定；国企多内部人控制，民企经理人空间小三权分离难操作；漏洞百出“大杂汇”1.2法人治理的国际比较不同国家的法人治理结构各有千秋金海湾咨询法人治理的改良方式优化股东结构充实董事会强化监事会规范经理人决策风险是最大的风险决策资源是最稀缺的资源应逐步设立各专业委员会含董事、高管和外部专家“一股独大”风险大“平分秋色”效率低“三足鼎立”最微妙“天女散花”无责任——保留相对大股东激励与约束相平衡建立经理人道德信用体系明确经理向董事会负责内部培养提拔为主一是提升其地位二是赋予实际监控权三是要有“腿”如直接领导监审部没有尽职的董事会，就不会有尽职的经理人金海湾咨询名股东，其中前两名大股东持股极为接近，合计持股比例约88%，占绝对控股地位股权结构不利于“生态平衡”，相互制约上缺乏弹性空间监事会3名监事：生产调度（副经理）1人、融资经理（副经理）1人、某卷烟厂1人仅为应付上市要求而设立，并没有赋予和承担相应职能，对企业经济、财务活动的监控仍依靠传统手段（现场“抓问题”）董事会9名董事：以股东身份出任者3人，经理人员3人，另有3位独立董事董事会每周一次例会成了“碰头会”，集团战略层面的讨论、沟通不多；部分董事或不参与决策活动，或决策能力有限，导致决策资源不足；独立董事均为外部专家或知名人士，精力受限，难以发挥实质性作用执行机构总经理由副董事长兼任，董事兼常务副总经理1人，副总经理3人（分管营销、财务、生产和技术），行政、营销、财务、生产、技术和柔印各设总监1人大量股东、董事身兼高管职位，决策与执行不分，不仅弱化了决策职能，而且影响企业生产经营的正常运作（事事等老板“拍板”）；层级明显过多1.4某彩印集团案例“四会合一”是民营企业常见的原始混沌状态金海湾咨询二、战略定位2.1战略定位的重要意义2.2战略定位与战略管理2.3竞争地位分类方法2.4行业关键成功因素2.5某家私集团案例金海湾咨询战略定位的重要意义金海湾学派——对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员、开发与利用能力作出正确判断，强化企业的核心竞争力和竞争优势，建立战略管理的必要基础。定位分析定量分析定性分析你是干什么的？你算老几？你能干什么？你不能干什么？战略成败在定位企业成败在战略没有战略定位就犹如没有航标金海湾咨询分析工具：五力模型、GE和通用矩阵关键点：资源配置、核心竞争力在产业间移植举例：GE做不到行业前两名就退出分析工具：竞争理论，核心竞争力，企业价值链关键点：行业地位与竞争策略举例：日本企业不做领先者，英特尔只做芯片产业定位竞争定位战略定位有不同的分析层次商业定位分析工具：产业价值链制造商/流通商、提供商/运营商、设备商/集成商---关键点：关键成功因素举例：华为永远不做通信运营商做什么产业？进什么领域？采取何种商业形态？如何取得竞争优势？公司级定位业务级定位职能级定位定位三层次公司级定位金海湾咨询以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司。误导性的战略定位我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商。我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标。德隆：定位过宽（2003年）康柏：定位过窄（1993年）土崩瓦解被惠普合并金海湾咨询战略定位与战略管理战略定位战略愿景战略评估战略竞争战略调整你准备采取什么样的竞争策略？如何对内外部资源进行战略整合？如何强化自身核心竞争力？你是谁？你是干什么的？你算老几？有何竞争优势？你的竞争对手如何？你希望成为什么样的公司？企业文化（价值理念）如何？企业要达到什么样的战略目标？是否要检讨定位与愿景？战略实施（阶段性）效果如何？是否达到既定或合理目标？资源投入产出率如何？是否可持续发展？大小企业均须有定位，大企业必须有愿景金海湾咨询以上定游戏规则中国电信在国内固话市场格兰士在国际微波炉市场2主导地位30—49%定产品价格中石化、中石油3领先地位第一位（15%以上）定行业趋势美国的IBM中国的海尔4优势地位第一梯队（8%以上）定行业格局一汽、二汽、上汽、广本和长安汽车等5维持地位二流企业定竞争烈度神舟电脑、七喜电脑6挣扎地位不入流定行业生态小印刷厂、小五金厂在国内原油市场上，中石化和中石油分别占22%和67%；在成品油市场上分别占31%和12%。2003年，中石油业绩暴涨187%（被视为全球第六大石油公司），中石化劲升155%竞争地位首先表现为、但不完全等同于市场份额金海湾咨询行业关键成功因素五大汽车商关键成功因素分析（不加权评分）——麦肯锡公司关键成功因素通用福特戴姆勒—克莱斯勒丰田大众制造能力108654质量879106技术能力96587相对成本地位77889分销能力85779新产品开发能力98668财务资源107887声誉与形象877106客户服务能力68799不加权评分总和7563637165最后得分排序14423只看市场份额或销售额是有问题的金海湾咨询五大汽车商关键成功因素分析（加权评分）——麦肯锡公司关键成功因素权重通用福特戴姆勒—克莱斯勒丰田大众制造能力20%21.61.210.8质量10%0.80.70.910.6技术能力5%0.450.30.250.40.35相对成本地位20%1.41.41.61.61.8分销能力5%0.40.250.350.350.45新产品开发能力10%0.90.80.60.60.8财务资源5%0.50.350.40.40.35声誉与形象5%0.80.70.710.6客户服务能力15%0.91.21.051.351.35加权评分总和100%8.157.37.057.77.1最后得分排序13524各项指标的权重应有所不同金海湾咨询主要特征关键成功因素代表企业加工商没有品牌或贴牌生产，无独立的销售渠道（依靠定货）物料采购及生产成本控制，工艺技术改进，品质保证，规模化制造商自有品牌、自产自销（前店后厂）；销售渠道有零售（自营）及批发（分销）两类商业及产品品牌建设，产品设计，渠道管理大豪兴利提供商自产产品占相当比重，外协采购为辅；销售方式在海外市场为批发（贸易商），国内市场主要是分销，还有适当的零售（无连锁）商业及产品品牌建设，渠道管理，自产产品占相当比重，外协采购有一定规模优势，产品性价比突出花为媒零售商有商业品牌而无产品品牌（货品主要外购）；单一网点的传统零售商逐步消亡，连锁卖场占主流货品选择，采购、配送及管理成本控制，商业品牌建设，信息化管理，资金/资本运作能力厦门庄氏金海马摊位商通过物业经营和管理，为厂商提供统一的交易场所；深化统一服务层次,出现了产业前向移动的趋势商业品牌建设，品质保证，地产开发与物业经营，规模效应，信息化管理能力（连锁化经营）吉盛伟邦好百年集成商通过设计、零售等关键环节（两个端点），而拉动、整合整个行业价值链产品设计，厂商控制力，集团采购，连锁经营，资金/资本运作能力宜家家居生产商流通商产品品牌渐弱，商业品牌渐强，最终合一3．5某家私集团案例要定位必须先提炼行业的商业形态金海湾咨询有待实践检验的定位抉择定位层次范畴区域定位国内/国际/业内产业定位家具/家私/家居商业定位制造商/提供商/流通商/集成商竞争定位垄断/主导/领先/优势/跟随/挣扎产品定位高档/中档/低档业内领先的家私产品提供商金海湾咨询三、组织流程3.1主要组织模式3.2价值链分析3.3价值链应用3.4某石材集团案例金海湾咨询世纪末、20世纪初20世纪20年代20世纪五六十年代适用范畴中小型企业大型专业化公司多元化集团公司使用环境单一产品或项目市场环境供不应求多元化产品或业务市场环境供过于求多元化业务/产业结构市场环境垄断竞争主要特点“军队式”管理，企业最高层集经营决策、生产指挥于一身，高度集权，下属单位没有经营自主权按产品、地域或顾客划分为不同的业务单元，独立核算，在统一的战略部署指导下自主经营设立若干（控股）子公司和参股企业，母公司靠控股权进行管控，分为”单纯性“和”混合型“两种主要优势命令统一，运行高效，便于资源高度集中配置下属单位自主权加大，高层领导得以考虑战略问题，集权与分权有机统一便于不同产业或市场领域进出、风险规避和控制更多的资源主要弊端业务单位没有积极性，市场反映迟钝，“大企业病”蔓延，高层陷入具体事务，无力于战略决策各事业部本位主义倾向，最终经营风险无法回避母公司有可能对子公司“失控”，过度多元化放大经营风险关键因素组织变革组织变革+战略管理组织变革+战略管理+企业文化3.1主要组织模式三种组织模式的适用基础不同金海湾咨询价值链分析资源代表企业对生产经营活动的投入投入或占用资源可分为三类信息资源财金资源人力资源主要活动：直接创造价值以使资源增殖的活动，业务单位即资源使用、利用单位辅助活动：