素质评价体系操作手册

素质评价体系操作手册2素质评价体系操作手册目录素质模型简介素质模型的建立步骤和工具建立素质模型的评价体系素质模型的应用和动态管理3素质评价体系操作手册企业人才管理常见的挑战宝洁前董事长RichardDeupree说过，如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。人，才是至关重要的！自古以来，千里马常有，而伯乐不常有。企业中的每一位人力资源主管，都希望做一位慧眼识才的伯乐。企业选才缺乏统一客观的标准大部分员工并不了解自身在工作岗位上的优缺点，需要改进加强的部分是什么不同的员工对待工作的态度不一样，很难保证企业绩效的持续稳定有的员工能力很强，但是放在不同的岗位上绩效差异却很大类似的员工接受同样的培训后，绩效的差异却很大……4素质评价体系操作手册为何管理需要素质人们拥有素质人们在行为中体现出这些素质这些行为产生优秀业绩影响企业经营结果正是因为企业对绩效的关注，发现只对结果进行控制而忽视对产生这些结果的人进行分析和控制，往往是事倍功半，效果不佳，于是转为关注控制绩效产生的源头。素质评价不是简单的为了将企业员工分为三六九等，而是为了保证企业目标实现采取的更有力的控制方法。5素质评价体系操作手册素质模型的建立对实现企业的人才管理有重要意义素质模型人才定义人才评估和选拨培训和发展绩效管理薪酬和激励人才管理以素质模型为核心，通过人力资源各模块的相互作用实现对公司关键人才的“选、育、用、留”，支持公司的持续发展。6素质评价体系操作手册3年股东回报率10%14%30%财富500强的公司中股东回报率平均每增长1％将带来6150万美元市值的增加！素质模型的股东回报率研究没有根据公司战略确立素质模型的公司将素质模型运用到人力资源各方面的公司根据公司战略确立了素质模型的公司素质模型是否应用7素质评价体系操作手册在20世纪50年代后，随着对员工素质要求多样性的增加，将素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性。20世纪60年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力素质相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素：McClelland的研究发现素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素；不仅有针对每个员工的素质评估，并且每类岗位都有与其匹配的素质类型和等级；素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的。目前，素质模型已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的素质模型。由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展：公司战略对于素质的影响程度愈加深化；素质模型的建立从原先识别何种素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种素质是未来获得成功的关键因素。素质模型研究的发展历程8素质评价体系操作手册素质的定义与基本特征所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。从英文来说，任职资格是Qualification，素质（现通常叫做胜任能力或胜任特征）是Competency。对一个岗位来说，任职资格通常是指是什么专业，在什么行业有多少年的经历，在什么层次的岗位有多少年的经历，甚至年龄、身高、相貌、性别等等要求，但都是较易衡量的。素质则不同，需要通过多种不同方法和工具进行综合测量，才可达到相对准确的效果。素质的基本特征：素质必须有能被确认出来的行为；素质与绩效有着密切的关系；不同的企业所需的素质不尽相同；素质因为岗位的不同，而有不同程度上的差别；素质是经由学习而渐渐发展的；素质是会改变的，可以通过有效的培训来提高。9素质评价体系操作手册素质定义举例－素质构成的冰山模型Spencer&Spencer1993年提出的冰山模型用来解释素质构成，他认为素质包含：动机（motives）、特质（traits）、自我概念（self-concept）、知识（knowledge）、技能（skill）等五种基本特性。知识和技能是属于表面性的素质，是较容易看见的，也是相对较容易发展的，因此，给予员工培训是提升绩效最有成本效率的方法。至于其他的隐藏性的素质，是位于冰山模型的底层，相对于表面素质是较难由评估或培训的方法来改变与发展的，因此适合于以甑选的方式来找出具备这些素质的人才。10素质评价体系操作手册素质因为岗位的不同，而有不同程度上的差别一般而言，素质应用岗位可以从岗位类型和管理层次两个维度来区分岗位类型管理层次管理人员技术专业人员市场人员项目管理人员高层基层中层企业实际操作中，需要根据业务特点和组织机构特点做适当调整，确定素质模型应用类别。举例11素质评价体系操作手册举例：不同企业所需的素质不尽相同公司名称素质要求微软公司IBM公司联想公司迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识、竞争意识合作意识、善于学习、善于总结不同企业所需的素质，一般与行业特点、国家民族文化、企业战略、企业文化等因素有关。12素质评价体系操作手册管理能力是指对更多与管理层级相关而与职能关联性较弱。专业能力针对不同的职位群内的不同层级。可以通过标准测量的专业能力（例如：注册工程师）在任职资格中体现。行为素质来源于并支持和强化公司的使命、远景、战略驱动力及工作文化。行为素质必须具体描述，以形成企业价值观和文化，并潜移默化人员行为。它适用于公司所有部门和层级。公司使命、远景、战略、核心能力行为素质管理能力专业能力素质模型的建立方法一般有三种：归纳法、演绎法、限定选项法。具体内容将在下一章中详细介绍。通常素质模型的构成和建立方法13素质评价体系操作手册素质模型的一般构成要素举例道德素养灵活性影响能力诚实正直献身组织精神成就导向服务精神自信主动性激情魅力……行为素质专业能力逻辑分析能力快速、持续学习能力眼力决断力执行力洞察分析能力前瞻性思维能力客观思维能力演绎思维能力归纳思维能力……管理能力预测前瞻能力风险承受能力组织决策能力沟通协调能力团队合作能力人际交往能力纳谏倾听能力用人授权能力有效激励能力全局统筹能力领导管理能力……14素质评价体系操作手册建立素质模型需要从实际应用出发，不同企业可以根据自己的需要采取不同的素质模型构成大通曼哈顿银行公司财务事业部行为要求•客户至上Customerfocus•团队合作Teamwork•内在影响InternalInfluence•沟通能力InterpersonalSkills•指导他人Coaching•自我激励Energyandselfmotivation•洞察和平衡Perspectiveandbalance•解决问题Problem-solving•判断力Corejudgment•灵活/适应Flexibility/Adaptability•财务和业务分析AnalyzingFinancial/businessconditions•建立财务和业务模型ModelingFinancial/businessConditions•设计并执行解决方案Structuring/ExecutingSolutions•技术和产品知识Technical/ProductKnowledge•销售Selling•业务开拓Businessgeneration•谈判Negotiating•营销Marketing•建立关系Relationshipdevelopment财务能力客户管理能力假日酒店核心能力•客户导向CustomerServiceorientation•成就导向AchievementOrientation•创造性的解决问题Creativeproblemsolving•主动性Initiative/productivity•灵活性Flexibility•影响力OrganizationinfluenceandImpact•公司文化和价值观Organizationalcommitment•发展他人Developingothers人员•领导才能•授权•坦诚•信任•正直•沟通创新•创新和创造力以市场为导向•顾客•质量至上绩效•效率•行动•精简•进取•才能•敬业•自律诺华制药核心能力西而斯百货价值观•Passionforthecustomer热情待客•Peopleaddvalue发挥员工潜质•Performanceleadership绩效至上管理能力1.变革管理Changeleadership2.正直Integrity3.客户导向Customerorientation4.业务知识Businessknowledge5.解决问题Problemsolving6.团队领导Teamskills7.沟通Two-waycommunicationskills8.鼓励多样化Valuingdiversity9.授权Empowermentskills10.人际关系Interpersonalskills11.高效执行Senseofurgency12.发展员工Developingassociatesandvaluingtheirideas举例15素质评价体系操作手册目录素质模型简介素质模型的建立步骤和工具建立素质模型的评价体系素质模型的应用和动态管理16素质评价体系操作手册素质模型的建立步骤素质模型的建立步骤区分岗位类别确定素质模型应用范围选择模型建立方法建立素质模型建立素质模型评价体系岗位素质测评素质测评结果应用17素质评价体系操作手册素质模型建立的主要方法之一：归纳法归纳法是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型的方法。归纳法建立素质模型有多种工具，包括专家小组、问卷调查、观察法等。但是，目前得到公认、且最有效的工具是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioraleventinterview,BEI）。18素质评价体系操作手册行为事件访谈法（BEI）介绍行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的素质模型。McClelland采用行为事件访谈技术，帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的素质模型，研究结果表明：使用新建立的素质模型作为高层管理人员选拔的标准，使得公司高层管理人员的离职率从原来的49%下降到了6.3%，追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求的素质标准的有47％在一年后的表现比较出色，而没有达到胜任特征标准的只有22％的人表现比较出色。行为事件访谈法已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。作为建立素质模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究、实践结果的支持。19素质评价体系操作手册访谈结果编码访谈实施访谈准备工作行为事件访谈