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2020/4/162020/4/16DELL公司和联想公司所涉及的IT行业是一个产品更新速度非常快的产业，随着信息科技的日益进步，电脑的产品生命周期正在日益缩短。据悉，电脑行业的原材料每周都面临着1％的贬值，所以电脑行业所面临的库存管理问题尤为严峻。如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势或服务优势。联想集团一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并己经引起了供应商的重视。联想以往运作模式是国际供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。供应商管理库存VMIVMI全称VendorManagedInventory，即供应商管理库存。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。联想物流VMI项目已实施，成为国内IT界第一个“吃螃蟹”的人。联想在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司（BaxGlobal）发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。1.存货所有权归供应商所有；2.VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域；3.供需双方高度信息共享，一般通过EDI（ElectronicDataInterchange，电子数据交换）来共享需求、存货等数据；4.制造商一般通过需求预测来传递需求信息，总括订单来确定采购价格，工作说明书来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单。供应商制造商VMI仓库最终客户制造商仓库供应商用户信息流物流VMI库存管理模式第三方配送•由第三方物流伯灵顿全球货运物流有限公司管理库存；并负责分拣、海关申报及配送到生产线。物流信息共享•海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接，实现了物流信息的共享。通关新模式•请北京海关参与并指导联想集团对供应商管理库存模式的管理，改革了传统的监管作业模式，使通关、担保验放更为便捷。联想内部业务流程将得到精简使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动改善库存回转，保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力通过市场观察，联想摸透了每一种每一型号产品自己的出货量。据此，联想对最好卖的产品留出1-2天的常备库存。如果订单正好指向常备库存产品，就可以直接交货，大大缩短了交货日期。联想的经营意识非常贴近客户，通过经验的积累，联想也摸索出一套有效的市场预测方法，力求预测与实际需求非常接近，而且每当出现偏差时，联想都要及时进行经验总结，不断修正以使预测日趋准确。联想的全电子化运作模式：联想的供应链管理系统会根据客户的订货物清单，自动查询库存能否满足，然后向销售发出确认消息，同时财务收到相关信息，进行了资金审核后，会通过网络将确认信息传递给库房，库房收到信息后发货，发货条码扫描后，库存自动递减。2020/4/16全球电脑市场的领导企业位居中国国内市场首位世界电脑销售量第2海关参与指导通关技术一流全电子化运作模式有一套系统的市场预测方法与供应商之间充分信息共享可视化库存，监控供应商的交货能力2020/4/16dell市场定位戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。世界五百强戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。Dell在中国戴尔的市场地位日益强势，已成为仅次于联想的计算机供应商。DELL曾经的库存危机背景：1989年，dell公司顺利地从资本市场筹集了大量资金，首期募集资金3000万美元。这笔钱的筹集，使戴尔的管理者一度骄傲自大。经过：dell动用巨资“购买能够买到的存储器，实施存储器囤积计划，以便谋求暴利和发展”。后来因市场发展变化，戴尔存储器产品被套牢，于是被迫低价甩卖库存，公司亏损巨大，受到华尔街资本界的质疑和批评。损失：假如戴尔当时把募集资金3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。2020/4/16巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT这样剧烈波动的产业中，存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。Dell的“零库存”管理模式诞生！戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。Dell将他的库存压力交由各个供应商承担。事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，在这段时间里对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。思想戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，而是通过供应链管理，达到将供应商的供应能力发挥到最大，使得用户的需求得以充分满足。Dell追求的是这供应能力与需求的最佳平衡。Dell也深谙实行供应链管理，关键在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。所以戴尔与其供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。充分保证供应商利益，实现双赢保证物料品质，满足客户需求实现库存本身保准化，节约开发成本充分保证供应商利益，实现双赢保证物料品质，满足客户需求实现库存本身保准化，节约开发成本成本领先环保与职工福利技术产业化的速度持续供应能力密切配合供应商服务与品质DELL利润•戴尔除了补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外，还让其享受供货总额3%-5%的利润，这样使得供应商有充分发展机会。业务运作•DELL为避免因零库存导致的采购成本上升而向供应商承诺一年内保证预定的采购额。如果一旦采购预测失误，DELL就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。供应链中•戴尔不断调动着供应链上各个企业的积极性，在供应莲中起主导地位，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。因此，采购部门安排了较多的人。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。所以戴尔从一开始对供应商的选择就非常慎重。为了保证这个“良性循环”，不光全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身的管理水平也得到提高。•戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识事前交流•在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高事后反馈戴尔总是等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。所以，戴尔总是在技术成熟后，大量采用符合行业标准的、开放的技术。如果dell在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，那他会因为这些不成熟、独家、封闭的技术而饱受重复开发成本的困扰。这一点反映在库存物料管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能的实施与可互换。•平均物料库存：5天•因库存贬值引起的损失：高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。•平均物料库存：最接近的竞争对手——10天以上，联想——22天，业内的其他企业——50天左右•因库存贬值引起的损失：戴尔的对手企业高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。戴尔业内其他竞争对手•由于库存天数对产品的成本影响很大，而材料成本每周就会有1%的贬值。因此，仅超低库存这一项就能使dell产品的成本远比同行低得多，也使他比许多竞争对手拥有了更多的价格优势。2020/4/16物流发展程度购买习惯国情2020/4/16由于中国的物流发展程度有限，不及在欧美配送那样快速，物流成本又较高。而中国的消费者又喜欢货比三家，有在实体店家购买商品的购物习惯。戴尔在中国想要生发展只能采用分销和直销结合的形式。而dell要分销，就必须得保有安全库存，以应对“不时之需”。这告诉我们：当市场环境发生变化时，企业应当及时的改变策略，适应市场环境的变化，但又不能迷失自己的特色，这样才能在变化中生存，在变化中发展。2020/4/16组员：章晶孙羽倩周婷林嘉雯石花赵静