1-NC集团管控整体解决方案

2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.从战略管理到管控落地用友软件股份有限公司集团管控综合业务部2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.目录战略是集团管控的核心集团管控的创新与发展信息化管控最佳实践2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.战略是什么战略其实就是对如何展开竞争的问题作出清晰的选择----杰克.韦尔奇战略就是企业前进的方向,如果没有方向,那么处处都会是逆风.—某著名企业家集团战略是基于集团发展的规律，在充分挖掘集团内所涉及的各个产业板块的本质和规律的基础之上，追求集团价值最大化,而制定的一套计划体系的框架。--MBA智库集团企业的战略就是选择、定位和布局。--仁达方略2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.战略是为企业获得可持续竞争优势，而对外部环境中的机遇与威胁以及内部环境中优势和劣势做出反应战略制定和实施确定和执行管理任务竞争定位获得可持续竞争优势优势和劣势行业结构影响行业营利性因素机遇与挑战经营宗旨业务范围和核心竞争力选择参与竞争的领域战略管理需要变革2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.战略管理的变革企业为何需要制定战略？－－企业制定战略的意义企业制定战略的意义帮助企业迎接未来挑战使企业有明确的未来目标使企业运营有更高的成功可能对企业的运营提供指导面对复杂的企业内外部环境，企业需要战略的指引来帮助企业迎接未来挑战提供给企业未来发展的明确目标，并使每个成员都明白拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率对企业各部分功能的日常运营提供统一的指导2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.集团战略规划不能理解：集团战略引领单元战略；外部千手观音效应与内部制导效应；产融结合；软实力；透过投资和产业组合寻求发展；风险经营；多层次利润；集整的商业模式与集团特有的发展规律，肯定不能实现成功的战略规划。科学发展观作为国家战略提出，是集团战略规划中需要考虑的重要背景因素之一，特别是如何结合科学发展观的内在实质-统筹兼顾、均衡协调战略规划的一个核心单体公司战略与集团公司战略有着重大差异，单体公司的战略方法不是对集团特有发展规律的把握，完全不能解决集团战略中所特有的如产业组合、资本运作及横向协同等独有问题。目前在战略规划中，西方分析型战略规划法流毒较深，不能充分体现集团战略统筹兼顾、组合发展算大账的组合发展模式。不能准确把握集团发展规律分析型战略方法流毒较深用单体公司战略方法规划集团公司落实科学发展观集团企业迫切需求新的战略思想中国集团企业迫切需要新的战略思想来指导战略规划及规划的落地执行集团企业战略的规划2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.战略中的产业链与价值链选择2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.第二层面在人力、财力上进行有重点的战略性投资，以培育和发展新的利润增长点、新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和时间安排上有效平衡多元化业务组合的定位煤炭（无烟煤）煤电联营煤化工举例2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.与单体企业比，集团企业具有无可争议的优势，它通过资源整合创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动，甚至通过打造全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致。随之必然面临多元化、高速发展、跨地域发展的挑战，这些挑战的解决都不再是单体公司模式下能够轻易处理的顽疾，要求企业家们站在新的平台和高度上思考整个集团企业的运作。集团管控与战略的关系企业集团成功的要素是“战略+执行”！著名的《财富》杂志的一篇文章曾经指出：70%的CEO不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业，战略也往往难以得到最有效的实施。集团企业也不例外，为确保集团战略目标的实现，必须使集团乃至分子公司执行行为与集团战略保持高度一致，因此必须深入实施集团管控。国内某知名的咨询专家认为：战略是管控的核心！管控的目的是执行战略，实现战略！2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.目录战略是集团管控的核心集团管控的创新与发展信息化管控最佳实践2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.中国集团企业在管控方面存在的主要问题中国集团企业在管控方面存在的问题，通过构建集团管控体系（公司治理结构设计优化、管控模式设计优化、组织结构设计优化），可以有效解决业务结构管控与组织结构治理结构战略结构1、业务组合战略不当2、子公司间战略协同不足1、所有者缺位激励约束机制不健全2、股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化1、组织结构不能支持战略2、总部与子公司定位不清职能分散3、集分权两难困境4、多头领导和管理真空并存1、大而全、过度多元化、主业不清2、资源整合优势发挥不足3、业务协同效果不好2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.集团企业具有两面性集团有三种核心功能使得竞争力巨大1、资本放大功能—多层次控股及资本运作2、协同，共享及内部交易---整体战、超限战3、通过投资及产业组合抵御风险---组合及均衡集团有几个最大的软肋1、风险越来越大（速度慢下来更危险）2、信息黑洞越来越多3、管理越来越复杂122012YonyouSoftwareCo.,Ltd.集团企业面临的风险战略管理中心风险控制中心运营协调中心职能支持中心制定并执行集团发展战略及业务组合战略战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政集团定位管理内容粗放式管理造成资金和资产浪费，降低使用效率；市场趋于饱和时,资产投资回报降低；集团财务处理不及时不清晰，为领导提供决策信息延迟；业绩考核不严格，预算流于形式，战略目标难于保障；公司之间、部门之间协同效率降低；价格及报价体系混乱；呆账坏账多；往来管理混乱；安全存量、最低库存、最高库存等形同虚设等等风险体现2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.管理点纷繁复杂，千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎。系统之难如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工？各得其所？机制之难如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？审势之难集死分乱，如何适时而动？分寸如何掌握？集分之难如何用总部的资源激活众多分部的资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？整合之难权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其他的一些支持系统应如何配合设置？机制之难如何打造可复制的适宜个性化的一套机制？复制之难如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？驱动之难集团管控八大难关集团管控----雾里看花云遮日2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.构建合适的集团管控体系尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？多元化导致资源分散如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于GE成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速发展，跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的发展路径。战略协同如此困难危机恰恰在于，如何管控集团企业的多元化、高速成长、跨地域难局。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.集团管控的核心问题战略流程结构权限责任战略性人力资源管理企业文化企业文化生产营销集团管控的四个核心问题–选择何种集团管控组织模式？–如何设计集团与分子公司的组织架构？–如何规范责权体系和核心管理流程？–如何进行业绩评价？核心问题一核心问题二核心问题三核心问题四组织变革解决思路2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.实现集团组织管控的路径流程组织结构部门职责关键骨干管控权责制度流程绩效保障组织结构部门职责任命高管业绩合同绩效考评集团总部建设下属机构建设组织职责授权制度保障IT系统集团管控体系建设2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.资源管控战略管控财务管理人力资源管理信息管理战略管理全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理业务管控投资管理绩效管理项目/供应链治理结构管控模式组织结构公司战略企业文化文化管控组织结构是集团管控思想和意图的最直接的表达。管控模式还具体地表现在总部的功能定位，各主要部门的职责，和对关键资源和核心业务的管控权责上。即管控模式会通过组织设计和功能定位，权责流程来具体体现。一般来说，要保证投资人的资产安全和收益的实现，因此，需要对关键资源进行管控，财务、人力、资产、信息。单一行业的产业集团，关键业务的集中管控可以实现规模效益和协同效应，规避经营风险。集团企业的管控思路明确后，需要采用贯彻执行的工具和手段，信息技术的发展正好提供了这样一个契机。集团管控管理整体思路2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.集团管控实现步骤阶段模块和内容1管理诊断调研访谈、战略明晰、管理问题分析、确认需求、界定范围、诊断报告编写管控模式3总部功能定位集团权责体系关键管控流程梳理核心流程优化或再造配套内控制度辅导集团财务管控4全面预算管理资金管理成本管理资产管理投资管理税务筹划财务管控的系统实现组织管理人才规划人才甄选学习发展绩效管理薪酬管理共享平台HR系统规划及实施人力资源管控56集团运营管控集团运营管控优化集团运营管控配套体系集团运营管管控的系统及实施风险及内控规划及知识管理规划风险识别内控环境评估风险及内控体系规划风险及内控系统规划及实施知识管理规划知识管理管控系统7关键组织和客户推动第一阶段：关键问题诊断；确认、界定范围第二阶段：咨询方案第三阶段：咨询方案实施辅导2集团组织交易模式业务架构定义治理机构（或确认）组织结构部门职能分解集团管控实现8集团战略解读确认2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.目录战略是集团管控的核心集团管控的创新与发展信息化管控最佳实践2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.用友软件成就全球化集团管控创新平台理念：“协同-集成-管控”一体化管控模式；对象：集团企业、合作伙伴、消费者、政府监管部门、企业员工、投资人集团管控“地球仪模型”经纬线经线：以集团公司纵向管控线为主，包括战略管控、财务管控、资产管控、人力资源管控。纬线：以集团公司横向协同线为主，包括供应链协同、文化协同、品牌协同。集团管控“地球仪模型”定位系统全球化集团管控行业化解决方案全程化电子商务平台化应用集成2012YonyouSoftwareCo.,Ltd.NC管控核心平台的支撑NCV60组织职责总体架构及关系政策、标准规范管理组织（平台层）业务执行管理组织（业务层）对外对内核算组织（核算层）预算、合并、分析（战略层）系统集团业务单元集团采购：采购组织财务会计（对外）公司、财务组织：主财务组织（公司）财务组织（二级核算）法人帐簿管理帐簿预算组织视图库存管理：库存组织业务单元生产制造：工厂销售分销：销售组织运输管理：运输组织报表组织视图集团业务单元资产管理：资产组织管理会计（对内）利润中心：内部视角公司成本中心归集成本质量管理：质检中心人力资源：人事组织业务单元存货核算：成本域收付报现金：财务组织合并范围资金结算：资金组织1