搜索
从战略到执行--房地产计划运营管理计划运营管理的架构---谁来管战略型集团总部计划运营管理的架构---谁来管地区PMO型计划运营管理的架构---谁来管职能型中小企业谁来管？财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长总经理营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政3内容从执行力看计划运营从战略到目标从目标到计划运营计划的跟踪与考核中国的企业讲得最多的就是执行力不够，“战略是清晰的，就是执行力不够”，执行力不够是指的什么？4从执行力讲起在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购5说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具6然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题……8所以，更多的企业开始关注综合运营管理世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理龙湖：最早提出运营概念之一的企业万科：总经办最早设立运营管理岗更多中小企业开始关注运营……北京钧涵基业企业管理顾问有限公司910所以，更多的企业开始关注综合运营管理计划管理体系－计划管理管理型运营体系－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理专业型运营体系－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理1411内容从执行力看计划运营从战略到目标从目标到计划运营计划的跟踪与考核产产品研发战略成成本战略合合作伙伴管理战略品品牌战略客客户关系管理战略在管理的实践中，最常见的是战略思路是有的，可是和目标之间的脱节的，战略、目标以及执行之间缺乏清晰的链接品研发战略本战略作伙伴管理战略户关系管理战略牌战略职能战略与能力建设规划愿景价值取向战略思路与目标体系力。业务战略目前职能战略缺失导致：各部门缺乏协同；组织结构设计与流程规划失去方向。区域战略产品战略价值链战略竞争优势成长规划职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合13策略需要化为行动，而且他们之间必须是有逻辑的项次策略责任部门（人）工作项目备注1目标客户及产品定位策略H总营销部/HJ公司1.12007年完成社会新锐”、“健康养老”、“彰显地位的成功”、“经济务实”、“望子成龙”五类顾客家庭的细分调查和特征归纳报告；2产品研发策略Z总设计部2.1对所有新开发组团均采用“7对眼睛”按照技术评价标准进行审视2.2组织产品研发人员外出考察，并形成考察报告。2.307年投入研发的资金不小于50万元，每半年形成设计研究成果报告。专注目标客户适应的产品研究，即将产品定位转化成设计语言；2.4提升设计质量，完成环境工程设计细部指引为代表的系列设计质量文件，完成B3、A地块的设计目录编制。2.5尝试新开发组团运用1-2项创新成果。（如：户型、材料设备、配套设施、建筑风格等方面实现有利于加快销售速度、或降低成本的创新）动划3推行优质工程质量及无质量缺陷文化策略G总工程部3.13.23.307年制定《岗位业务操作说明书》07年开始建立《各专业典型工程问题处理案例库》每半年对工程管理类流程进行全面优化。3.4新开发组团从开工至竣工工期实现以下目标：低、多层10个月，高层（18层以下）12个月，高层（30层以下）18个月。3.5“总体工程质量满意率”2007年达93%，以后每年在上年基础上提高2个百分点。3.6工程整改及时完成不小于75%。完成率不小于95%3.7力争07年获取重庆市优质工程结构奖一项举例：从策略到行动计划（策略任务）分解化而首先这一切，必须清晰的厘定战略的思路---不在于你选择了什么战略，而在于他们之间的逻辑！商业模式???增长阶梯核心能力产品价值链区域企业愿景、企业定位在哪里竞争如何竞争何时竞争净资产收益率权益乘数增加销售收入控制成本提高存货周转率低价策略多区域运作提升价格相对优势增加销售面积在全国低价买入大片有发展潜力的土地吸引客户扩充资金量扩充资产净利润率*总资产周转率*高品质策略依靠多元化的物业提升住宅价值低价快销控制业务运作成本=端客户把握较把握边远成熟市不成熟市场的低场的高端客户提升产品性价比客户需求以配套建设推动城市化进程，强化政府关系土地上下游垂直一体化合法避税上下游公司交易内部化快速开发同时段所有项目同质化提升全集团业务开发效率产品同一高度标准1总部职能部门一管到底高度集权管理速度上市融资，构造“土地—股市增发—资本—土地”的融资渠道资本其次，就是如何把你的战略转化为可执行的目标与计划，而这是计划与运营的源头通常会存在两个大的问题：1.经营计划和项目计划目标的合理性2.忽视职能计划对项目计划的支撑作用1516没有目标的战略，是很难执行的战略，无论是公司战略还是职能战略公司年度经营目标概述年度经营目标概述：财务类指标：利润：万元ROC……客户类指标：客户满意度品牌价值……内部流程类指标：建立成本管理体系……学习与成长指标：……年度重要的经营节点计划概述：A项目XX月XX日开盘B……重要的管理计划概述：推行绩效考核计划优化业务流程成本管理系统信息化建设………………年度经营目标应该来源于战略目项目标的分解C项目…………类别指标分项指标/指标说明评价标准重要程度考核季度1234财务类累计损益计划执行情况1.全年实现420万元赢利借助目得分＝5标说明分×实际盈利公司的值期/（望指标值×1.2)五星●●●●各期平均边际贡献率一期11.07%、二期23.22%、知园（9-13栋）28.15%、A地块21.87%得分＝5分×实际边际贡献率/（贡献率指标值×1.2)五星●●●●销售利润率实现情况实现平均销售毛利率（不含土地增值）达到21.6%得分＝目标为5分×实际销售毛利率企业考核提供依据/（毛利率指标值×1.2)五星●●●●项目开发成本和费用的执行情况完成甲供甲分包抵房金额占总金额的16%得分＝5分×抵房金额/（总金额×0.16×1.2)三星●●●●采购目标成本，不大于目标成本3.得分＝5分×目标成本/（发生成本×1.2)五星●●●●苗木合同决算减审额达标，减审额达到12%得分＝5分×减省额/（合同总金额×1.2×0.12)五星●●●●合同应付款延后1额的22%4.通得分＝标分解5分×延使各级人员负起责后款/（应付款总任额×1.2×0.22)五星●●●●部门行政费用预算执行情况部门行政费用控制，小于目标值得分＝5分×费用预算/（实际发生费用×1.2)三星●●●●……部门经理签字：部门分管领导签字：总经理签字：日期：17目标管理对企业的意义XX公司的XX部门绩效责任书18内容从执行力看计划运营从战略到目标从目标到计划运营计划的跟踪与考核19A教堂街米兰德街邱吉尔街B大卫街多尔街目标•是个体或组织的期望产出•提供管理决策的方向•构成衡量标准计划•规定了怎么实现目标•描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动目标和计划的关系：目标是企业的方向，计划是目标的落实途径A教堂街米兰德街邱吉尔街B大卫街多尔街计划运营管理的架构---谁来管战略型集团总部计划运营管理的架构---谁来管地区PMO型计划运营管理的架构---谁来管职能型中小企业谁来管？财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长总经理营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政计划运营管理的架构---如何管1.计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理2.分级管理，逐级细分，并且随着时间的顺延，逐步清晰和明确3.节点计划为主线控制点，明确节点成果标准（同样适应于职能计划）4.过程预警和监控5.基于结果导向的节点考核驱动2324案例：深圳万科的三级计划管理体系各项目开发工作指导书公司三年经营计划各部门年度工作目标项目开发进度计划各项目目标成本管理指引书各项目营销费用控制计划公司费用控制计划各项目前期开发工作计划部门年度工作执行计划公司层面年度部门和职能层面月（季）度执行层面分项指标2003年2004年2005年净利润（万元）总部资金回报率（%）销售面积（万平米）土地储备面积增量（万平米）净利润（万元）A公司B公司C公司物业公司合计一级计划：在三年经营计划中列出公司层面各项主要的目标•三年经营规划—财务指标表1-1：03-05年总体利润规划表1-2：A公司03-05年财务指标汇总25客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上年度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况学习成长人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力管理体系建设按管理体系建设计划考核衡量组织与管理体系创新能力26一级计划：三年经营规划—客户、内部、学习成长三个维度的目标衡量关键目标的指标财务客户内部学习成长1.净利润=万2.实施策略项次策略负责人分解计划/实施关键步骤实现本年度利润计划经营管理层实现净利润：万元A项目1期毛利：万元A项目2期毛利：万元B项目1期毛利：万元C项目1期毛利：万元新项目毛利：万元其他老项目各期毛利：万元期间费用总额：万元（包括消化遗留问题万元）消化遗留问题总额：万元……导入流程优化企业管理部具体行动计划增加内容一级计划：各项目标要在《三年经营计划》中转化当年实施的策略•三年经营规划—实施策略集团一级计划应给出下属公司（部门）一级计划的目标要求；下属公司（部门）一级计划应给出上述目标的分解计划（或测算依据）及实施策略。2728一级计划转变为二级计划：将《三年经营计划》中的各项策略落实到各部门和项目二级计划各部门《年度工作目标》各项目《前期工作计划》各项目《开发工作指导书》各项目《目标成本管理指引书》《公司费用管理指导书》《项目营销费用控制计划》29二级计划：部门《年度工作目标》的主要内容三年经营计划中责任部门为本部门的实施策略应转化为本部门的工作目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。部门自行拟定的其它管理目标