人力资源通才培训课件

企业培训通用PPTTRAINING目录3P人力资源管理能力与能力模型人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理薪酬管理第一章3P人力资源管理组织结构与岗位管理3P人力资源管理明晰业务战略岗位管理——从组织结构到岗位管理确定管控模式人岗匹配岗位评略岗位设计/分析设计组织架构战略层面运营层面部门设计职责分工汇报关系客户响应岗位职责工作任务汇报关系任职资格绩效考核职等架构薪酬福利人才测评能力管理企业治理结构分工职责组织架构企业要做什么？要在什么时间内完成什么目标？3P人力资源管理组织结构的定义及基本要求组织结构的核心问题分工：将任务进行细分，形成二级任务和目标，分配给不同层级、不同部门和职位的人员去执行。整合：确保企业内的不同部门、层级和岗位朝着同一个目标努力。组织结构定义组织结构是一个思考的框架，帮助组织系统地把庞大的任务和目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。分工与整合目标与任务3P人力资源管理战略明晰岗位管理组织结构影响因素业务流程人力资源组织结构人力资源组织变革管理单元绩效考评3P人力资源管理组织结构是一个由战略出发的过程公司的资源是如何分配的？财务、技术和人力资源？公司的整体战略目标是什么？公司的主要战略举措是什么？战略举措是否有效执行？各部门的职责是什么？部门间如何配合？战略目标业务策略关键战略举措主要业务职能组织机构的构成方式各组织单元的职责3P人力资源管理组织管控的核心问题管理什么，不管什么？结合管理的需要和可能来考虑。首先需要明确各层级的定位、管控的范围，各承担什么样的责任和权力。管多深或管到什么程度？在管理的功能划分清楚后，需要明确管理的深度，如集团资金管理，既可以选择分散管理，也可以根据下属企业的股东结构和区域分布，做到不同程度的管理。通过什么手段管？管控的平台是什么？需要设计什么样的公司治理结构？采取什么样的财务、人力资源、IT等方面的管控手段？需要什么样的配套的相关制度？战略目标战略业务单元战略业务单元业务单元业务单元业务单元财务管控型集团战略管控型集团运营管控型集团产业领域产业很少关联性围绕若干核心产业或者若干相关产业从事单一产业或者紧密联系的产业组织特征侧重于分权比较平衡侧重于集权维系纽带资本纽带/金融纽带左+战略纽带/管理纽带左+技术/渠道/品牌资源总部职能高质量的投资对象收益最大化分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化举例财务、规划、投资监控并购整合和退出，法律左+公关、审计、人才培养、现金管理左+研发、营销、采购物流、渠道建设、人力资源淡马锡集团通过用电气、西门子爱力信、中石油3P人力资源管理三种典型的集团管控模式3P人力资源管理基本的组织结构模式每个组织利用不同的组织模式来支持其经营战略并获取竞争优势。有三种基本的组织模式:职能型组织模式：公司按照价值链上的不同环节进行组织，基本不存在职能的重复。按产品、服务、分销或客户等战略部门组织模式（如：事业部型的组织机构）公司部门围绕相互独立的客户群或产品市场来组织。矩阵型组织模式公司部门按照二维或多维来组织。矩阵型可以是各种可能组合，如产品和职能，项目小组和职能，地区市场和产品等等。（如久和3MW项目组、4MW项目组）公司的结构一般是演变发展的，并且由于公司组织结构的发展往往受制于已成型的结构、现存员工的技能和能力以及高管理人员的偏好，所以组织结构常常是一个混合体。3P人力资源管理职能型组织结构模型传统的组织结构是将履行同一职能的所有职员都放在同一部门优点：强调规模和标准化部门职责很少或没有交叉高度的专业化鼓励各部门的合作公司以一个面孔面对供应商容易监督缺点：不适用于产品、客户、市场多样化的公司决策速度较慢会产生很多跨部门的流程缺乏对整体目标的一致追求对迅速变化的外部环境反应较慢总部销售市场生产财务行政人事关键业务驱动要素（适合）规模小，单一的产品系列单一的市场职能部门的规模和特殊技能较长的产品和开发周期统一的标准运营信息3P人力资源管理产品型组织结构模型优点：缩短产品开发周期、响应速度快提高产品的差别和种类提高产品种类方面的创造性实现针对不同产品的会计核算缺点：职能的重叠，受限制的资源共享无法实现规模效益企业内的资源不能有效共享可通过建立混合结构减轻部分风险董事会销售财务/HR产品3产品1产品2关键业务驱动要素（适合）以产品为中心对不同的客户提供多种产品较短产品和开发周期机构职能的精简，外包运营网络分销销售财务/HR运营网络分销销售财务/HR运营网络分销3P人力资源管理客户型组织结构模型优点：在客户心目中形成差别效应公司非常了解客户，从而形成竞争优势促进在部门间的竞争容易考察与客户有关的业绩指标按市场划分实现专业化缺点：潜在的重复工作可能会产生多套系统不利于知识和信息的共享可能缺乏对当地需求的反应可能出现不相兼容的系统可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险董事会销售财务/HR建造行业客户包装行业客户运输行业客户关键业务驱动要素（适合）主要客户群对不同客户群的独特服务采购谈判能力增强快捷的客户服务机构、职能的精简、外包运营网络分销销售财务/HR运营网络分销销售财务/HR运营网络分销产品开发产品开发产品开发3P人力资源管理地区组织结构模型优点：按地区实现专业化公司非常了解客户，从而形成竞争优势促进地区间的关系缺点：潜在的重复工作不利于知识和流程跨地区的共享很难制定全球的战略可通过建立混合结构减轻部分风险。董事会销售财务/HR美洲亚洲欧洲关键业务驱动要素（适合）随地区的不同业务有所变化运输成本低在客户现场提供服务接近客户以提供支持和服务组织结构本地化运营网络分销销售财务/HR运营网络分销销售财务/HR运营网络分销3P人力资源管理矩阵型组织结构模型优点：综合了客户型和职能型组织结构的优点打破了组织结构的界限，增了单位/部门间协作面向客户减少职能、服务等重复缺点：有责任不明确的风险董事会职能/服务人员可以属于一个产品线或几个不同的产品线；双重汇报体系：各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报（红线），再向集团的该职能部门的经理汇报（蓝线）。产品1产品2产品3产品4财务/人事/管理等分销网络市场生产3P人力资源管理关于组织设计的重要观点世界上没有十全十美的组织结构组织结构会随着企业的成长与外界环境的变化而变化掌握不同组织结构的特点是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据管控手段也是随着组织结构变化而变化的，而管控手段的发展也影响着组织结构的演变同行业、同类型组织的领先实践可以作为组织优化的重要借鉴3P人力资源管理岗位是：一个组织结构的基本单位以结果为导向岗位一定有产出动态的，而又是相对稳定的属于组织，而不属于岗位任职者岗位的定义当员工流动时：他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平他留下的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应承担的职责他的岗位仍然存在。什么不是岗位岗位≠人当一名员离职时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩铲表现水平他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作范围和应负有的职责换句话讲他的岗位仍存在岗位≠1类任务岗位≠行政等级一个岗位可能承担了多组性质或多个专业领域的工作任务例如：一个销售办公室的行政事务的岗位可能30%时间是文秘工作、30%时间是出纳工作、40%时间协助处理销售单据这仍是一个岗位，而不是“一人多岗位”部门经理是个岗位？财务部经理、法律部经理是不同岗位还是相岗位？岗位和行政等级是不同的岗位管理三大核心内容岗位管理岗位编制岗位价值岗位职责岗位管理核心内容1：职责匹配，一种有效的岗位管理工具什么是职责匹配将细化的部门职责分解、匹配到各个职位职责匹配的目的：分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工作、分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象。1、组织分析2、部门职责澄清3、部门职责细化4、职位澄清5、编写职位详明书职责匹配分析工具——职责匹配图什么是职责匹配图？职责匹配图是部门的职责和职位职责的两维矩阵。指出部门的每个职责分布在哪些职位，这些职位所（应该）承担的部分，所产出和负责的结果，所扮演的角色各是什么？部门职责匹配图基本结构在矩阵的模轴列举职位名称，纵轴列举部门的职责对应于某职位和某一职责的单元格内，描述该职位所承担的具体职责职责匹配分析工具——职责匹配图示列主要职责岗位人力资源总监招聘经理其他人力资源政策与战略规划与市场上先进的人力资源理念、实力和最新法规保持同步；建议人力资源政策与战略；计划与设计高效的组织结构；开发与实施人力资源管理的工具与系统符合法律法规，与市场上先进的招聘实务保持同步；建议新的或改进人力资源不得不；对于经批准的招聘政策监督实施。。。。招聘与开发识别招聘、培训、开发与提升的需要，并计划和监督其实施；设计职位描述和能力档案；在招聘与提升问题上提供建议。评估招聘需求，计划、组织和监督招聘工作；参与主管级员工的筛选，准备员工合同，设计并监督新员工入职培训以及异地调配工作。。。。。薪酬建议薪酬构成，开发与建议整体薪酬结构，控制实施与每年的更新在整体薪酬结构中建议新招聘员工的薪酬与福利水平。。。。。通过职责匹配，部门职责被分解到部门的每个职位职位A职位B职位C职位D部门职责1部门职责2部门职责3部门职责4部门职责N√√√√√√√√√√√√√通过职责匹配，部门职责被分解到部门的每个职位职责匹配的结果，清晰的描述了部门内部所有职责和职位的归属关系对部门分工现状进行职责匹配分析，目的是分析、澄清部门内各相关职位之间的职责关系。目标是使职责划分有助于提高流程效率，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象。职责匹配完成之后，需要进行检查有些部门职责没有职位来负责有些部门职责分解到各职位的具体职责不连续某一部门职责在涉及的不同职位上的角钯不够清晰（上下级、左右等）某些职位职责描述过于简单不清楚某些职位没有完全负责的职责条目某些职位在某个部门职责上涵盖了其他部门职责。职责匹配的关键原则——没有遗漏、没有重叠职责描述的工具：职位说明书岗位信息：更新日期：识别号（岗位代码）：部门岗位名称直接上级岗位：岗位目的（岗位存在的理由，限制条件和目标“为了。。。根据。。。做。。。”工作关系：内部、外部任职条件（门槛条件，用于筛选简历）学历：职称：注册资质资质经验经历业务能力工作职责：该职责所要达到的结果/目标。KPI指标：核心内容2：岗位编制控制——什么是定编所谓定编，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量配备。定编是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配置的数量。定编的主要特征在于：必须在企业有一定的业务规模基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基本上进行；具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；定编与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量的确定。常用定编方法总结定编方法适用职能类型1、劳动效率定编法能够量化地衡量工作产出的岗位族群2、比例法行业对比法：采用外部相关行业通用比例，作为参照各种支持性岗位族群相互间存在支持关系的职能块员工管理跨度法：采用外部相关行业通用管理跨度作为参照以人员管理为主，较难量化衡量工作产出的岗位族群3、职现分析法无法直接量化估计工作产出的岗位族群新业务模式或新增职能模块，无历史参照数据定编方法（1）：劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动定额*出勤率）举例：某企业每人每年需生零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如