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1生产计划与物料控制内训诊断报告经过访谈、考察及内训探讨，针对贵公司在生产计划与物料控制、采购、物控、制造部门等管理中存在有待解决的问题及建议如下：一、各制造部门横向跨部门协作不良，考虑本部门利益多。主要问题：制造部之间的生产过程信息沟通不畅内协件不能准时供货，导致生产单位不配套，待料形象比较普遍。生产需求部门与内部供应单位（内协）的跟催是最大的问题。不对内协单位考核，没有压力，无法有效地配合生产部门。建议：1、提高运作部在生产计划与物料控制中的权威性，强化运作部对各制造部及物控部的协调和行政督查管理作用，通过协调会议，平衡产能及内协关系。2、建立内协生产订单制。订单执行遇到问题可以在协调会议上解决。3、建立订单执行考核制。需求部门对内协单位进行考核，其考核结果与被考核部门的业绩挂钩。4、建立各制造部生产动态共享信息平台，包括产线生产动态信息、订单完成、待料、设备故障、质量问题等，各制造部之间能够共享这些信息，便于需求单位调整生产作业计划，避免待料。二、数据基础管理薄弱，数据不清楚或不明确，确定产能、生产周期及交货期困难大。存在问题部分制造部有静态产能分析，没有根据批量大小、切换次数、加工易难程度及质量状况确定产能标准，不注重产能分析制造部门因人员流动导致部分物料信息不明。半成品存放存在随意性，物料标识不规范或无表识，导致生产挪料，批次慌乱。由于内协部门及外协部门未按正规流程分类摆放转件，以及返修物料未及时清理返修导致物料数据实物与电子信息流的差异。盘点执行力不强，原材料、在制品、成品因平时缺少定期盘点和动态盘点，难以确保库存帐、物一致。2产品编码不统一，存在一物多码情况。BOM更改信息沟通不及时，导致采购、发料和装配出错。数据不准确，在制品过程中产生出入、不良品未及时记录，漏记，导致积压或缺货，影响交货。在制品由于生产周期过长和生产交接环节过多，导致物料缺失、责任不明，影响产成品交货。物料标识不清楚或无标识，未做到先进先出，尤其是改版物料，导致物料部分物料无法使用。制造部门存在临时借料情况，导致帐物不符。下料房投料与下料数量存在差异或质量问题，导致生产缺料。建议：1、加强员工培训，提升对数据重要性的认识。2、制定基础数据及标准，包括采购周期、验收周期、备料周期、下料周期、不同情况下的产能标准、生产加工周期、包装作业周期等。3、建立BOM更改信息沟通规范程序，严格执行产品编码管理程序，定期对一物多码的情况进行清理。4、建立月定期盘点和日动态盘点制度。加强库存数据准确性的抽查，提高盘点的执行力度，确保帐物信息的一致性。5、建立目视化管理制度。对物料存放区域进行规划，对物料进行标识。6、杜绝临时借料现象。对紧急情况下临时借料，应严格规定审批手续及补办领料手续的期限。7、研究开发定量包装周转容器，从下料开始采用定量周转容器，产品流转过程尽量采用定量周转容器，彻底解决在制品数量不准的难题三、生产计划控制不严格、在制品和产成品积压严重未根据产品生产工艺，规划制造部之间的生产流程制定作业计划缺少可靠的基础数据，往往凭经验，答应交期往往拍脑袋。各制造部都注重交期、产值和收入，都希望多做些，找活干，结果造成大量在制品和成品积压。对存在瓶颈的设备和工序，各制造部门往往争先恐后，如表面处理工艺，某些制造部门强调生产的急迫性，结果，大批产品表面3处理后积压在车间内并不急，而被挤在后面的部门则十分不满，因待料影响生产计划达成率。未建立在制品定额，制品库存未得到有效控制建议：1、运作部牵头按客户与供应商协作的模式，根据产品制造流程，规划合理的供应链的物流与信息流，并制定相关执行程序和考核制度，规范各自行为。2、改变追求产值的考核制度，建立客户第一的观念，将订单完成率、库存周转率、设备利用率、劳动生产率及降低生产成本作为制造部门客户的主要指标。3、建立在制品库存定额，严格控制超额生产，把在制品库存降下来。4、加强与内协单位信息沟通，了解内协单位生产状况，对于内协单位配合不良，可能导致待料的情况，应通过运作部及时加以协调解决，避免因待料影响生产，导致在制品积压。5、通用平台制定明确的产能标准、计划提前期及公布排产信息，应尽量做到均衡分配产能，避免大批量生产，生产周期过程，对其他部门生产带来一系列影响。四、采购与供应商管理方面有待改善的问题：1.供货周期长。2.交货不准时。3.质量不稳定，影响生产计划执行。4.包装不规范。5.送货时间规定不严，造成仓库被动接收或加班加点。6.未建立规范、高效的供应商管理、评估体系。建议：1.采购部应主要功能是供应商管理、开发与评估。将采购订单于跟催、仓储、生产计划与物料计划、运输功能保留在供应链部。2.由采购部同供应商签订框架协议，由PMC按协议，直接下订单、催货，直接同供应商沟通物料处理事宜，提高物料处理效率。3.建立由采购、质保和运作等部门构成的供应商考核小组，建立供应商考核体系。44.对日常发现供应商的质量、交货及服务等方面的问题，应有相关部门（质保、供应链等）填写质量投述单，责成采购部门转给供应商，并按期回复原因调查和处理结果，搞好供应商过程控制和持续改善。5.采购部门应主动了解计划、生产与库存信息，并掌握供应商的产能、质量、交货期等信息，尤其对可能发生的变化，制定好对策。6.质保与仓储部门应对供应商的质量问题和交货准时、准确等指标进行登记，以作为对供应商考核的依据。7.加强供应商过程控制。对质量、交货问题突出的供应商应采取现场调查、限期整改，并参与提供解决方案。8.严格规定供应商送货时间，并要求供应商预先通知确切到货时间。9.建立对采购业绩评价与供应商考核相结合的制度，使采购部门能够加大供应管理、及时解决供应商存在问题的力度。供应商到货服务质量由运作部负责提供统计考核资料。产品质量及供应商质量能力由质保部负责提供有关统计考核资料，其他包括价格、供应商综合素质等有采购部门提供统计考核资料。10.建议组织采购、质保部门进行“供应商管理、开发、评估”培训。五、仓储管理有待改善的方面：1.标识不规范或无标识、帐物不符2.批次管理和目视化和库位定位管理体系不够完善。3.问题物料和呆料及时不够处理，仓库面积不够，仓库库存过多。4.物料消耗无严格控制，物料缺失无追踪措施，甚至影响生产。建议：1、如何从物料收发向规范操作与物流服务转变，急生产所急，想生产所想，遇到意外情况，在第一时间同相关部门沟通信息2、严格按订单和计划收货，严格把好入库验收关3、根据物料生产需求特点、保管养护合理要求进行区域规划分类储存54、对货位进行统一编号和物料标识，实行目视化管理5、加强动态盘点和定期盘点，确保帐卡物相符6、对呆料进行清理、集中储存六、建议实行仓储与生产现场物料一体化管理所谓仓储与生产现场物料管理一体化管理就是仓储管理延伸到生产现场。即由传统的生产领料或仓储送料向配送转化。传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低，物流不畅。仓储与生产现场物料管理一体化管理通过改变车间材料员的归属关系，即归属仓储员与车间材料员同归属物流部，材料员的工作职责与地点不改变。