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华为激励机制最新内部资料一、前言：华为价值链管理框架1、价值创造管理框架2、价值评价管理框架3、价值分配管理框架二、华为薪酬福利管理机制1、长期激励--股票2、短期激励--奖金3、固定薪酬--工资4、福利补助三、华为激励管理机制1、激励管理的重要性2、激励地图和激励办法3、非物质激励方式目录一、价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理职位评价任职评价绩效评价薪酬管理员工发展福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向1、价值创造整体框架公司战略管理战略解码目标分解执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务人才领导力价值观市场结果差距业绩机会氛围与文化1.1战略规划：BLM模型战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。•组织KPI•重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管加薪、晋升•奖金包分配管理团队高效运作1.2组织绩效管理结果公示反馈面谈绩效投诉员工自评主管评价集体评议日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价1.3个人绩效管理绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。个人绩效考核任职资格职位评估价值链价值创造价值评价价值分配2、价值评价整体框架组织绩效测评2.1、组织绩效测评单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数超过挑战值以1.2倍计分，低于底线值以0分计KPI总分=∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分1、考：计算KPI得分原则：“考”、“评”相结合2、评：主管述职评分主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。Step1根据团队测评结果确定比例分配Step6上级评审Step2360度意见收集（可选）员工自评Step3考评前沟通绩效评价过程Step5集体评议Step4初评结果（排序）•绩效评价的目的：——将干得好的和干得差的区别开来，确保公平回报，并激励大多数人•绩效评价的目标：——公平公正•绩效评价的方法：——360调查、两次沟通、集体评议所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。2.2、个人绩效评价责任贡献专业回馈能力模型能力描述员工在当前职位的责任要求员工对组织的专业贡献，如案例、专利等描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求绩效贡献专业能力的行为描述及达标关键点关键能力评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度必备知识必备知识是获得关键能力的基础。描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。2.3、任职资格管理2.4职位管理：职位分析与职位评估组织流程分析职位信息收集文件化职位分析《职位说明书》《职位-职级对应表》职位评估职级-薪酬对应表组织目标和战略职位管理（职位分析&职位评估）任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上职位管理在人力资源管理中的作用例：技术族软件类职位职位职级与任职资格的对应关系职类职位名称职级软件专家21软件20软件主任工程师19软件18软件高级工程师17软件16软件工程师15软件14软件助理工程师13资格类资格级软件类八级软件类七级软件类六级软件类五级软件类四级软件类三级软件类二级软件类一级软件类初级3、价值分配整体框架等级比例：A≤15%，A&B+≤55%,C+D≥5%绩效结果职业发展基本薪酬年终奖金股票分配A快速通道比例高比例高比例高B+有机会比例较高比例较高比例较高B有机会有机会有机会有机会C无机会无机会无机会无机会D劝退淘汰绩效结果在价值分配中的强烈应用一、前言：华为价值链管理框架1、价值创造管理框架2、价值评价管理框架3、价值分配管理框架二、华为薪酬福利管理机制1、长期激励--股票2、短期激励--奖金3、固定薪酬--工资4、福利补助三、华为激励管理机制1、激励管理的重要性2、激励地图和激励办法3、非物质激励方式目录华为薪酬福利管理----总体原则成本与竞争力薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。法律遵从遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。绩效导向建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。华为薪酬福利管理----政策导向强调全面回报“薪酬、福利、发展、认可”的四维激励矩阵，除了重视“薪酬、福利”方面的建设，还要加强“发展、认可”等软性激励工作。对不同层级、不同类别的员工群体，其激励手段和力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生最大的激励效果控制刚性，增加弹性短期激励是促进公司进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同；总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工保持一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。打破平衡，拉开差距敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向骨感员工倾斜，拉开差距。我们推行薪酬体系改革，就是希望逐步建立一个与国际接轨的薪酬体系、以吸引、容纳全球的明白人，来增强公司的管理和竞争力。华为员工薪酬趋势对比50403020181512年收入：万元工作年限1234567华为员工外企&互联网华为员工薪酬构成固定现金收入现金总收入总报酬长期激励可变薪金基本工资现金津贴12个月的基本工资驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴基于业绩的奖金TUP、股票福利补助出差补助、餐饮补助、商业保险......薪酬构成低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位基本工资0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激励4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%长期激励6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利与特殊待遇3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%职位级别低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位最高管理层0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高级管理层0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中级管理层/技术专家0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初级经理/高级技术人员0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%专业技术人员0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%操作人员1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%华为员工薪酬定位华为长期激励管理政策导向绩效导向新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局。饱和配股饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位贡献分配，要设定上限。奖励配股奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励配股不计入饱和配股的累计值。TUP计划TUP计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长期目标，促进骨干员工留用。华为的虚拟股权发展史及事件关键节点改制前，华为公司的注册资本为7005万元，其中688名华为员工总计持有65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份。改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，两家公司员工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。以每股1元的价格购入公司股票；合资公司员工也享有认购资格；持股员工有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。2010年银监会发布《个人贷款管理暂行办法》和《流动资金贷款管理暂行办法》，两个“暂行办法”与此前银监会颁布的《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》并称为“三个办法一个指引”。规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资1987年公司成立1990年开始股权激励计划1994年相关规定出台1997年股权改制2003年诉讼纠纷2001年华为推出股票期权计划，获政府批准2010年银监会相关办法出台2014年推行TUP计划华为公司的两位资深员工，以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由，将华为送上法庭。两名员工最终败诉2003年股票期权全部改为“虚拟受限股”华为的虚拟股权激励计划1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励机制进入其视野。华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系。2001年7月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》。这一计划得到了深圳市体改办批复同意。华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转化成虚拟股。华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算方式并不公开。持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果。华为每年发行股票数额实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式华为的虚拟股权操作办法虚拟受限股操作办法：•根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量；•根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股•每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如2015年的17级144万元、18级225万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数量）•个人缴纳现金购买股票（18级及以上公司不予借款）虚拟受限股变化趋势：•虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（30～35%），并通过提升股价逐步降低分红比例。•虚拟受限股数量严格控制，代之以TUP计划，总股数应该基本维持不变，拿离职员工的股份配给新人。华为的TUP激励计划TUP（TimeUnitPlan）出台背景：•股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用•内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性•导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重要变量）TUP（TimeUnitPlan）操作办法：•根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP•TUP占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权•第五年分红并结算增值收益，这一期TUP即失效•TUP分红与奖金一起发放。华为薪酬包管理原则薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩，牵引有效增长。华为奖金管理政策导向奖金管理机