第七讲-战略选择工具

第七讲战略选择工具引导案例有两只蚂蚁想翻越一堵墙，寻找墙那边的食物。其中一只蚂蚁来到墙前毫不犹豫地向上爬去，可是爬到一半就跌落下来。但它毫不气馁继续进行。而另一只蚂蚁观察了一下，决定绕过墙，很快来到了食物面前开始享用。怎样才能找到合理的发展途径？如何才能做出正确的战略选择？这正是企业战略管理能够解决的问题。2企业战略选择的程序问题观察—问题诊断—方案产生—方案选择3案例：哇哈哈走混合型饮料的战略选择程序1、问题观察-目前中国饮料市场已普遍的被外国企业占领，中国的饮料企业很难闯出一片天地。2、问题诊断：中国饮料没有自己有特点的产品。3、方案产生：开发出自己有特点的新饮料产品，走差异化道路，将不同饮料进行合适的融合，创造出新的口味。4、方案的选择：走混合型饮料的路线，开发出营养快线等产品，获得成功。4一、波士顿矩阵BCG分析法方法介绍波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵)它通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。它关注企业多元化业务组合的问题BCG矩阵—介绍（1）纵坐标是市场增长率，表示该业务的销售量或销售额的年增长率，反映了该行业的吸引力。市场增长率用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标是相对市场份额，表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，反映了企业在行业中的竞争地位。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。圆圈代表企业的业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。BCG矩阵—介绍（2）业务类型特征措施问题型风险较大，利润率可能很高，市场份额很小，往往是新业务。要发展问题业务，必须增加投资，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手。企业要挑选符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务，采用增长战略。不符合条件的则采用收缩战略，退出该市场。明星型处于快速增长的市场中，市场份额具有支配地位，不一定产生正现金流。由问题型业务继续发展起来的，是高速成长市场中的领导者，将成为企业未来的金牛业务。企业将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的明星业务上。企业须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。金牛型产生大量的现金，未来的增长前景是有限的。它是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。企业不必大量投资来扩展市场规模采用稳定战略，目的是保持战略事业单位的市场份额。瘦狗型既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，常常是微利甚至是亏损的，没有希望改进其绩效。适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有用的领域根据市场增长率和相对市场占份额，波士顿矩阵将企业业务划分为四种类型：两个分析变量横坐标——相对市场占有率纵坐标——产业增长率%100对市场占有率该产业最大竞争者的绝市场占有率企业在本行业中的绝对相对市场占有率%100上年本产业销售额上年本产业销售额当年本产业销售额产业增长率问题明星现金牛瘦狗产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星剩下的问题类采取收缩和放弃的战略问题类明星类产业增长率较高，市场占有率也较高问题明星现金牛瘦狗采取战略扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略：前向一体化、后向一体化或横向一体化合资经营产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源强势现金牛——产品开发、集中多元化战略弱势现金牛——收缩、剥离战略问题明星现金牛瘦狗现金牛类瘦狗类产业增长缓慢，企业又无竞争优势问题明星现金牛瘦狗采取战略：收缩、剥离与清算战略评价仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。如何用BCG模型来分析：具体步骤评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种：A.把该行业市场的平均增长率作为界分点B.把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。例子：某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。二、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）分析模型FS-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守进取竞争防御ESISCA向量所在的象限就表明企业应采取的战略25SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量内部战略处理外部战略处理财务优势(FS)——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性(ES)——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势(CA)——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势(IS)——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率SPACE矩阵运用步骤一、确定变量一般来说，各维度主要包括以下变量：1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量。2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值；3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。６.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或防御。进取型Aggressive进取象限：说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式。竞争型Competitive竞争象限：表明企业应该采取竞争性战略。保守型Conservative保守象限：意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险。防御型Defensive防御象限：意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁。FS高ESCAIS高下图给出了通过SPACE分析可得到的各种战略态势的实例。FSESCA(+4,+4)FSESCAIS(+1,+5)财务力量强，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司在产业中其财务优势占主导的公司图6—6.1进攻型ISFSESCAIS(-2,+4)在稳定但不增长的产业中拥有财务优势的公司，没有重要竞争优势的公司。在技术稳定但销售下降的产业中处于严重不利竞争地位的公司。图6--6.2保守型FSESCAIS(-5,+2)FSESCAIS(+5,-1)在高速增长的产业中拥有重要竞争优势公司。FSESCAIS(+1,-2)在不稳定产业中有相当好的竞争优势的公司。图6—6.3竞争型FSESCAIS(-5,-1)FSESCAIS(-1,-5)图6—6.4防御型在稳定但负增长的产业中处于十分不利竞争地位的公司在非常不稳定的公司中有财力困难的公司某银行发展战略的选择案例财务优势评分银行一级资本比率为7%，比通1常要求的比率6%高出1%银行资产收益率为负0.77，而银1行业平均收益率为正0.70。银行净收入为1.83亿美圆，比前3一年下降9%。银行收入增长7%，达到34.6亿4美圆。9产业优势评分解除管制提高了地域及4产品经营的自由度。解除管制增强了银行业的竞争。2宾州的州际银行法允许银行收购4新泽西州、俄亥俄州等五个州的银行。10环境稳定性评分欠发达国家经