协调的产品与供应链设计-供应链管理的设计

供应链管理的设计[e-mail]大卫·辛奇－利维菲利普·卡明斯基伊迪丝·辛奇－利维©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi制造业环境快速的变革–新产品迅速推向市场–产品生命周期更短，无法预测产品的高度多样性更长的生产提前期不断增加的存储和运输成本很难预测需求©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi制造业组织的目标响应竞争性定价效率客户服务©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi这些目标为什么相互冲突？保持低库存的动力–库存成本–低残值保持高库存的动力–提前期长–客户服务很重要–需求很难预测–降低运输量©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi物流设计生产和流程设计降低生产成本供应链的主要成本包括运输成本、库存成本和配送成本©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi物流设计通过产品设计降低物流成本物流设计的关键概念–包装与运输的经济性–并行/平行工艺–标准化©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi运输和储存的经济性将产品设计成能有效包装和存储将包装设计成能在直接转动点统一处理的形式将产品设计成能有效利用零售空间的形式©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi实例宜家–全球最大家具零售商–在21个国家拥有131家店–大库存、集中化生产、紧密和有效率的包装Rubbermaid公司–生产一流的食物容器，包装设计适合沃尔玛货架的尺寸14x14”©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi并行/平行工艺目标是最小化提前期通过重新设计产品以使几个生产步骤并行进行来达到这一目标模块化/分解制造的执行的关键允许不同的零部件有不同的库存水平©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi网络打印机实例阶段1(欧洲)阶段2+装配(远东)客户(欧洲)线路板打印机阶段1(欧洲)装配(欧洲)客户(欧洲)线路板打印机外壳、电机等阶段2(远东)©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi标准化缩短提前期并不总是可行的还能做些什么以降低库存水平，提高预测准确度？生产和流程的标准化–模块化产品–模块化流程©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产和流程的模块化模块化产品：–可以通过不同模块的适当组合生产–这导致消费者对每一模块可以有一系列选择模块化流程：–每一种产品通过一系列离散的操作进行生产，使它能够以在制品状态保存–产品的差异化通过在生产过程中完成不同的操作来实现©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产和流程中的模块化半导体晶片的生产就是模块化的，因为这类晶片的生产是由一系列特别的操作实现的石油精炼不是模块化的，因为它是连续的，而且存储在制品是很困难的©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产和流程中的模块化模块化产品总是通过模块化流程生产的吗？©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产和流程中的模块化模块化产品并不总是通过模块化流程生产–生物技术和医药产业生产模块化产品，但使用非模块化流程，许多产品是通过微调组成万分而生产的©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi标准化的种类部件标准化–通用部件可以在很多流程中使用–可能需要重新设计产品流程标准化–在生产同一类产品时使流程尽可能标准–延迟差异化–产品差异化延迟或推迟©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi延迟：实例对黑色T恤衫的需求–50%的概率为100–50%的概率为200对白色T恤衫的需求与此相同可选择的生产方法提前各生产150件生产300件，当需求显示出来后再染色©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi延迟：实例第一选择–25%的概率–每种短缺50单位–25%的概率--每种过剩50单位–50%的概率–一种短缺50单位，一种过剩50单位第二选择–25%的概率--每种短缺50单位–25%的概率--每种过剩50单位–50%的概率–没有过剩或短缺©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi延迟：关键概念尽可能延迟同类产品的差异化使汇集预测的应用成为可能使得详细预测成为可能降低零散或过时库存，提高客户服务水平可能需要对产品或流程进行重新设计，并产生相关成本©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi对延迟的思考增加的生产成本和降低的库存之间的权衡需要确定哪里需要延迟——推动—拉动边界在产品生命周期中的位置是延迟战略的一个因素库存价值可能增加考虑关税问题©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi惠普：LaserJets打印机LaserJets打印机在日本生产从前，该打印机有两种电源(110伏，220伏)差异化必须立刻发生一种新的设计使得一种电源能在两种电压下工作节约成本5%©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi惠普磁盘驱动器生产流程再造惠普的磁盘驱动器部门为几家客户提供服务客户1客户2客户3插入专用线路板测试客户1客户2客户3插入专用线路板测试插入能用线路板一般测试插入线路板延迟©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi贝纳通的背景全球领先的纺织品生产商大批量生产，众多的仓库物流–大规模、具有弹性的生产网络–众多独立的次级承包商–次级承包商对产品的运动做出反映零售商–数量众多的小商店，库存有限©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi贝纳通的供应周期1月份的最初库存–在上一年的3月完成设计–商店在7月向生产厂商订货–依据最初的10%的订单，产品从7月份开始生产–8月至12月商店调整订单–1月份销售库存的80%至90%根据1月份春季销售客户的要求确定最低库存为热销产品补充库存–随着产品的销售而产生的新订单–在5周内送货的要求©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi贝纳通的灵活性商业目标–增加时尚产品的销售–持续扩大销售网络–成本最小化在实现这些目标中灵活性很重要：–难以预测哪种款式、哪种颜色的产品易于售出–一旦商店有货，客户立即购买–小商店可能需要频繁补充库存©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi难以实现灵活性的情况提前期很长零售商购买早期的订单根据10%的订单的估计来确定原材料采购计划©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi贝纳通以前的生产流程购买纱线染色进一步处理纱线生产服装的部件把各部件组合在一起©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi贝纳通新的生产流程购买纱线生产服装的部件把各部件组合在一起服装染色进一步处理服装该步骤被延迟©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi贝纳通的延迟为什么要变化？–这一变化使得贝纳通能够在确定颜色前进行生产变化的结果是什么？–对特定颜色的预测延迟–仍然利用汇集预测较早开始生产–对客户的需求和建议做出反应与延迟相关的问题–生产成本提高了10%–必须开发出新的流程–必须购买新设备©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产标准化考虑一个大型半导体生产商–晶片生产设备生产高度定制化的集成电路–生产这些晶片的设备非常昂贵，需要很长的提前期，并且按订单生产–尽管在最终产品层次上有某种程度的多样性，每种晶片都是一系列通用的操作生产的–生产商通过将需求分散在不同的新产品中以降低投资于不恰当设备的风险©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi产品标准化向下替代–只生产一部分产品（因为每种都生产需要很高的准备成本）–引导客户购买现在的产品–用重要的产品替代不重要的产品–提供哪种产品，保持多少库存，怎样实现最优的替代？©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi标准化框架模块化非模块化非模块化模块化平衡设备和部件在不同产品间的通用性保持有限数量的库存最大化部件的通用性尽可能延迟定制化©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviHPDeskJet打印机案例：背景在温哥华进行大批量、高速度的生产有多种不同的型号，都在温哥华完成三个配送中心–北美–亚洲–欧洲一周的生产时间运输提前期：–欧洲：4至5周–美国在配送中心，简单的标准化流程©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviHPDeskJet打印机案例：