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卓有成效的管理者作为管理者，你最大的困惑是什么？管理者必须做到卓有成效卓有成效是可以学会的彼得·德鲁克(PeterF．Drucker)（1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。1966年出版《哈佛商业评论》：只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！《福布斯》：依然是最年轻的头脑《美国商业周刊》：当代最经久不衰的管理思想“；德鲁克是企业管理大师，他的理论是世界公认的条理最清晰，最具体可行的管理经典。《华尔街时报》称其为当今最具有启发性的思想家。《经济学家》认为，世界上如果有所谓大师中的大师，那人必定是德鲁克。《大师的轨迹》作者毕提：少数改变了这个世界的大师之一。《追求卓越》作者汤姆·彼得斯：在德鲁克之前，并无真正的管理学存在。美国管理协会：如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。权威对彼得德鲁克的评价管理者需要卓有成效第一部分掌握自己的时间第二部分重视贡献第三部分要事优先第五部分有效决策第六部分结论第七部分发挥自身的优势第四部分管理者工作现状调查8做正确的事情知识工作者要变得卓有成效，首先就要做正确的事情。我应该做什么？我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？在我的岗位上，什么才是「正确的事」？在现在的组织里，如果一位知识工作者能夠凭借其职位和知识，对该组织负有做出贡献的责任，而且这些贡献对组织的经营和成果有重大的影响，那么他就是一位管理者。知识的权威知识的权威与职位的权威一样具有合法性。在一个以知识为基础的组织里，较低阶层上作出的决策是非常重要的。知识工作者应该比其他人更了解自己的专业领域。我单位里的基层「知识工作者」都在做什么决策？是否有明确的规范？是否对他们进行培训？我们对知识工作者是否有应有的重视？促使或训练低阶层的知识工作者具有决策能力、意愿，是组织有效的因素之一：组织反应力快、更贴近市场及真实现象，避免官僚化几乎没有人意识到，即使在今天最普通的组织里，也有那么多人必须作出决策。知识的权威与职位的权威一样具有合法性。而且，基于知识的权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同的性质。管理者面对的现实基本的问题:管理者所面对的现实。管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压力，使他难以取得成果和绩效。1.管理者的时间往往属于別人。2.〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。3.只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。4.最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼镜〞观察外面的世界，甚至根本观察不到。卓有成效的个性所有卓有成效的管理者都有一个共同的特点，那就是都具备做正确的事情的能力。卓有成效是一种修养。而且和所有的修养一样，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。我认识许多多卓有成效的管理者，他们脾气不同，能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都不同。但他们都有一个共同的特点，那就是都具备做正确的事情的能力。卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的–掌握自己的时间–重视贡献–发挥他人的长处–要事优先–有效决策掌握自己的时间第二部分掌握自己的时间–每个人的成就大小是受到他管理时间的方式制约的–管理时间就是管理你的成败–管理时间就是要〝取舍〞时间：成就的制约因素卓有成效的人知道时间是一种制约因素。任何过程的产出极限都是由最稀缺的资源决定的。在我们追求〝成就〞的过程中，这种资源就是时间。–行动计划是一种意图的说明，而不是一种承诺…应该经常对它进行修改，因为每一次成功都会带来新的机遇。每一次失败也是如此…在书面的计划中应该说明，灵活性是非常必要的。–用行动计划来管理时间时间也是一种特殊的资源。时间是租不到、雇不到、买不到的，也不能以其他手段获得。时间的供给是完全没有弹性的。不管时间的需求多大，供给都不会增加。而且，时间是非常容易损耗的，根本无法储存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间的供给永远是短缺的。时间管理：三个步骤卓有成效的管理者首先会去了解，自己的时间实际上花在了什么地方。首先规划任务，还是首先规划时间？卓有成效的管理者…并不是一开始就着手工作，而往往从时间安排上着手。他们并不是先做计划，而是先去了解，自己的时间实上花在了什么地方。然后，他们会尽量管理自己的时间，不把时间用在不带来生产效率的事情上。最后，他们会尽可能把〝可以自由支配的时间〞合井成连续的时间段。这个过程是管理者变得卓有成效的基础，它包括三个步骤：•记录时间•管理时间•合并时间时间管理：三个步骤–遇到一个新的开始，或是重大责任，先开始思考有多少时间可用！需要多少时间完成任务，如何运用所拥有的时间。–我是否有一个清楚的未来一段时间的「时间/工作」分配表–建议使用日历管理工具,如：Google日历等记录时间因此，管理者通向卓有成效的第一个步骤是记录时间的实际使用情况。–其实就是记录你到底做了什么，用了多少时间？有了记录与分析才能面对现实卓有成效的管理者至少会连续记录三到四个星期的时间使用情况，有了这样的记录后，他们就能重新思考和确定时间安排了。取消浪费时间的活动首先要发现和取消那些根本不需要做的事情。–通过问自己〝对于我记录的每一项活动来说，如果我根本没做它，会发生什么事？〞来发现那些纯属浪费时间的活动。–思考一下有那些事你原认为很急很重要，后来没有做，但也没有怎么样每一名知识工作者，不管他的级別和岗位是什么，都可以把占用其四分之一左右时间的事情进垃圾桶里去，而不会有任何人发现他们没做这些事情。把活动委托出去–那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些活动移交给谁？技術手段能帮我节约跟踪委托给別人活动的时间吗？–如果你不是某一方面的专家，就永远也不要去试图成为专家。我从来没见过一位管理者，面对自己记录的时间用情况，还不迅速改变自己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下记录，管理者就会非常清楚地发现，根本没有足夠的时间做自己认为重要的事情、自己想做的事情和承诺要做的事情。要想做重要的事情，唯一的办法就是把別人能做的事情交给別人。把活动委托出去–加強授权，避免事必躬亲–不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的–你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养人才浪费別人的时间我是否做了既浪费你的时间，又对你的工作没有帮助的事情？管理者完成工作的方式，可能会大量浪费別人的时间。一个大型组织的高级财务经理让每位部属都参加会议，每个出席会议的人都觉得有必要表现得对讨论的问题很感兴趣，每个人都至少会提出一个问题－大部份是无关的问题。会议时间自然拖长了，也浪费了大家的时间。浪费別人的时间–有那些事是我让你花时间，卻反而让你感觉是浪费时间？→问这个问题是需要点肚量。–我们公司里有哪些活动、制度或是工作习惯实质上造成大家时间的浪费取消由于管理不善导致的活动要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就能管理的例行程序来监控。所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实成了系统的、按部就班的形式。所谓〝例行程序〞，就是把以前几乎只有天才才能完成的工作，转变为没经过训练的人不需要判断就可以完成的工作…取消由于管理不善导致的活动–将工作〝流程化〞也就是将其步骤、方法整理成系统process–概念→模型化→流程化→执行→监督–总结经验，予以「概念化」、「流程化」是高阶经理人的重要工作–最高层次的总结就是：企业的经营理念，做的好的企业都会有巨大的成就，GE,Intel,IBM人员过剩浪费时间常常是由于人员过剩导致的。判断人员是否过剩，有一个非常可靠的标准。如果一个群体中的高级人员…把他们的较大部份时间，可能是10%，花在处理〝人际关系问题〞上，花在解决纠纷和摩擦上，花在处理权力之采和对合作的质疑等问题上，那这个工作组织里的人肯定是太多了。在精干的组织里，人们有活动的空间，而不会互相冲突，工作时也不用每次都向別人解释。人员过剩–这就是为何要做人员管制，因为每多一个人都会产生费用，花费时间、产生期望，以及创造不必要的工作，也会跟別人发生互动及摩擦–组织中人员切不可多，必须知道每个人员都应要有其贡献，每个人如果都能发挥其应有的贡献，其实你会发现，并不不需要想像中哪么多的人–人员晋用一定要精不要多–人员要精简需透过「岗位、职责」的盘点，人才的培训，有计划的提升与汰换来达成。不当的组织另一个常见的浪费时间的因素是不当的组织。它的症状是会议过多。–组织必须分工，但这是组织内的「必要之恶」，会议是弥补分工之后的手段，也是促进「合作」的必要工作–一个运作良好的组织，必须做好「会议管理」会议的本质是对有缺陷的组织的一种迁就。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会。在一个设计得最理想的组织里，应该没有任何会议。我们之所以要开会，是因各自的岗位不同，必须通过合作才能完成一项具体的任务。我们之所以要开会，是因为某些情况所需要的知识和经验，不是一个人就能夠提供的，必须把几个人的知识和经验集合在一起。不当的组织：深度思考–如果我们会议太多，则原因何在？–是不是结构不明、权责指标不清、还是环境变化太快？–还是大家对策略、组织分工的理解不一致？–分析每个会议的原因、目的、效果，检查会议过多的真正原因–思考如何善用会议取得团队整体的生产力是高管的重要工作•决定该于什么时候开什么性质的会议，由谁参加信息不畅最后一项浪费时间的主要因素是信息不畅。一家大型医院的行政主管多年来一直付医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求他为需要住院的病人找个床位。他们从住院部了解到的情况是没有空床了，但这位行政主管几乎每次都能找到几张空床。原因是，在病人出院时，住院部没有立刻接到通知。当然，病房的护士知道病人出院了，办理出院结帐手续的出纳台也知道。但是，住院部是在每天清晨5点了解床位情况的，而大多数病人都是在上午医生查房后才出院的。其实不需要什么天才就能解决这个问题，只要病房的护士把出纳台的出院通知单再给住院部一份就可以了。信息不畅：深度思考–我在完成我的工作上有得到我所需要的信息或数据吗？–我确知我需要什么信息或数据吗？–我们的困扰有多少是来自于〝信息的不对称〞甚至于是资源的不对称？–我们的组织是否拥有一套「信息交流」的流程？或是关于重大事务的「决策流程」？找出可以自由支配的时间，并把它们整合在一起有多少时间是你可以自由支配的？换句话说，有多少时间是可以用来完成确实能为组织作出贡献的重大任务的？把可以自由支配的时间集中起来的方法并不困难，重要的是一定要把它们集中起来。大多数人采取的方法是，尽量把次要的、得益较少的事情放在一起。可以说，这样就清除了这些事情之间的自由空间。有效利用可以自由支配的时间所有卓有成效的人一直都在努力地进行时间管理。他们不仅连续记录时间日志，还定期对它进行分析。对于那些重要的活动，他们会对可以自由支配的时间进行估计，并根据这个估计给自己设定一个完成的最后期限。我认识一个非常卓有成效的人，总是随身带着两张这样的清单，一张是紧急事件的清单，一张是必须完成的令人不愉快的事情的清单，清单上列出的每件事都有一个完成的最后期限。如果他没有在规定的最后期限內完成这些事，他就会知道他没有抓住时间