第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革

信息管理内蒙古大学经济管理学院E-mail:[e-mail]张启锋TheSchoolofEconomic&ManagementOfInnerMongoliaUniversity信息管理全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）贝杰（BrettBerger’s）在GMI的最后日子贝杰是GMI的首席执行官，他总是习惯于第一个到达办公室。但是在2002年9月5日的早晨，GMI的薪酬委员会主席布朗先生正静静地坐在办公室等他。没有过多的寒暄，布朗先生开门见山告诉贝杰，连续5年的令人失望的公司业绩使董事会已经对他的能力失去了信心，觉得他将无法领导GMI重新回到行业的领先地位，尤其是贝杰没有事先预见到互联网对GMI主要客户的影响并制定相应的行动计划来应对，从而导致公司缺乏满足客户需求的信息系统能力。董事会宣布，贝杰在当天股市交易结束后辞去首席执行官一职。第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革信息管理全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）原本董事会希望贝杰一直能干到新的首席执行官上任，以实现平稳过渡。如果是那样的话，根据合约规定贝杰将会得到一笔可观的奖金与离任费。在过去的6年里，贝杰一直不知疲倦地倾注他所有的时间和精力领导着GMI代价为20亿美元的战略变革大项目，然而贝杰现在却被突然解雇了。第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革信息管理全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）虽然对突如其来的消息感到些许惊讶，但并非完全出乎贝杰所料。GMI的股票已经持续下跌6个月，股价大幅度缩水，在华尔街传闻GMI公司被外界的审计部门查出“财务违规”，第一季度的财务报表将被推迟发布的消息。实际上，主要原因是GMI与客户连接的信息系统的崩溃导致了GMI财务处理系统失控，包括不准确的生产成本记录导致财务分析师们高估了公司在3月份的利润预期，而实际利润却低于华尔街所预期的35％，从而产生了混乱。第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革信息管理全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）对GMI公司账本彻底全面的审计结果最终表明GMI公司是清白无辜的，只是物料管理方面出了一些问题。在2002年第一季度原料已经到达GMI工厂时，由于物料编码的错误，新的信息系统不接受这些指令和处理，结果工厂以为原料还未到位，使生产活动陷入停滞，使生产和其他运营活动都陷入了混乱状态。无奈只好由人工来处理生产订单使工厂勉强运作起来，运行效率大大降低。同时，由于信息系统中物料没有入库，财务就不能付款，供应商就拿不到货款，新的采购单不能下达。结果原料供应难以按时到达，缺料使生产简直无法正常运行，又使许多客户订单被取消，客户的信息也被丢失。这项新的投资了1.6亿美元的互联网接入信息系统项目，结果与GMI的预期计划相差甚远。第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革信息管理全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）尽管MGI的管理团队尽了最大的努力来解决公司的运营与财务上的混乱问题，但前后花去了近6个月的时间，而且已经对股价产生了巨大的影响，与2002年1月份相比股价下跌了60％多。企业投资者强烈要求公司更换管理团队并制定一个具体的复兴方案，贝杰自然就成为这件事情的替罪羔羊。第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革信息管理全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）实际上，贝杰并不真正明白公司巨大的战略变革应该是什么？同时，也不清楚在过去6年的任期里他应该做哪些不同决策与行动，从而可以避免今天这样糟糕的局面？应该说，他已经严格按照GMI公司经过检验的管理流程对战略变革进行管理；他也组建了合理的经理层；他也聘请了有丰富经验的管理顾问；他也拥有跨职能的实施团队；他也对现代信息技术投入了大量资金，他自己也是倾注了大量的心血，同时公司也给予财力上的巨大支持。但是，所有这些都没有把GMI带回行业的领先地位。这到底是因为组织中存在某些难以改变的阻力呢？还是如同董事会所判断的一样，他还缺乏足够的领导能力去完成这项任务呢？第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革信息管理全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）请你就刚刚阅读的内容思考以下问题：1）像GMI的CEO——贝杰这样的高层领导，怎么会忽视如互联网等新信息技术可能对企业产生的影响？2）如同案例中所描述的那样，贝杰已经“组建了合理的管理团队，制定了相应的战略计划，并聘请了有经验的顾问”那么，为什么这个战略变革过程还是如此失控呢？第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革信息管理第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革第一节管理组织变革第二节战略规划第三节准备和项目实施第四节应对战略优先权的突然变化第五节评估成功和失败第六节结论与启示信息管理第一节管理组织变革在GMI案例如何才能有不同的结局？这种IT使能的企业变革的失败如何才能避免？更重要的是，如果你的公司突然面临迅速变化的挑战时，或你处在贝杰这样的位置时，你能从GMI案例中学到什么？变革活动常常规模浩大，并涉及到各种不同的决策和行动。为了很好地驾驭这种复杂性，我们需要有一个条理化的框架。没有作用效果不能维持改进不能持续信息管理第一节管理组织变革变革过程管理模型（JourneyManagementModel）战略性的转变即使在有效管理的情况下，也是极其困难的，如果管理不善要成功更是不可能。企业诊断战略定义能力分析方案设计建立和测试能力配置规划准备实施过程管理计划管理项目管理组织变革过程信息管理第一节管理组织变革变革过程各阶段关键性活动规划收集激发变革的实际情况的资料，使组织做好充分准备确定测评标准，设立绩效目标并找出组织能力上的差距考虑多种可能的战略，确保组织内外部的利益相关体都能积极参与变革决定战略目标和运营战略，并建立和分享变革的业务描述实施获取所需技能并建立起作为先决条件的基础设施，确保有效的反馈和控制建立、测试和部署新的组织能力，并根据各部门的需求和条件来进行调整测试新的组织能力，逐步稳定工作程序并启动新的绩效评估体系根据需要调整预算和日程准备定义各职能的能力和基础设施的需求，设立变革任务的优先顺序保证有合适的人员、授权、资源和日程安排来实施变革建立目标并排定时间表，设立评价员工个人的绩效体系根据需要来明晰和调整战略和目标信息管理第一节管理组织变革变革过程管理模型（JourneyManagementModel）对变革过程连续评价的重要作用：过程管理的一个重要任务就是对变革过程中的活动进行连续评价，来确定情况是否发生了很大的变化，是否要调整目前的计划。这样的评价不仅检验了目前计划的合适性，而且页检验了组织是否做好了充分的准备，在新的环境下进行战略性变革。需要进行评价的变革有各种各样的情况，有可能是外部事件（新的客户需求），也可能是内部环境的变化（业务顺序的重新定义），项目事件（未预期到的项目延期），时间周期（月度总结）或变革过程中的某个特定点（活动的始点或终点）等。信息管理第二节战略规划从这节开始，我们将开始应用上节的模型来研究GMI公司，它从1997年开始，在与IT相关的变革上投入了巨额资金。我们将全过程追踪这个案例，按管理架构模型将全过程分解成若干个阶段，并且用该模型指导我们分析一系列问题。我们的目标是：看一下GMI公司发生了哪些问题？并判别一下公司处理这些问题的成效如何？这一节，我们将涉及企业诊断和战略定义这两个步骤。信息管理第二节战略规划GMI公司在很多方面都做得相当出色，但有一些关键事件没有处理好。我们相信，如果GMI公司能够有效地应用过程管理模型的话，那它实施变革成功的概率将会大大提高。利用变革过程管理模型，可以更好地预测和处理那些无法避免的战略环境和业务的变化。而管理架构模型则提供了一个全面的框架，让我们在事件未展开时对其进行有效地描述，同时也可以帮助我们讨论如何处理一些未预见到的问题。信息管理第二节战略规划一、1997年之前的GMIGMI是从一个钢铁加工成长起来的，它成立于1922年，在20世纪40年代开始多元化，并在70年代成长为一家跨国公司。从1976年起，它开始使用全球制造公司（GlobalManufacturingIncroporated，GMI）这个名字。在此以后的20年中，GMI公司的运营一直是非常稳健——管理层始终坚持谨慎的投资战略，只有在商业前景明确并且资本回收期在3年以内时，才会投资新工厂和新设备。业务部门经理的业绩是以净资产回报率（Return－on－net－assets）来衡量的，所以他们在日常管理费用和购置资产开支方面也是精打细算。曾有段时间，公司对他们能将公司IT预算控制在营业收人的1.5％以下而倍感自豪（而行业内的平均水平是超过营业收人的2.9％）。由于缺少技术上的投资，GMI公司的其他管理费用和运营费用显著高于行业平均水平。信息管理第二节战略规划一、1997年之前的GMI20多年的成功使GMI公司产生了自满情绪和官僚作风。到了1996年，它面临着艰难的经济环境和一系列痛苦的战略抉择，来自外国公司的竞争日益激烈，而自己的财务状况却一落千丈。公司面临着种种困难：生产成本偏高，收入持续降低，外部客户需求不断变化和激烈的竞争格局，还有内部盛行的官僚作风和日益丧失的竞争力。信息管理第二节战略规划一、1997年之前的GMI为了努力扭转利润下滑的态势，1996年GMI管理层匆忙地实施了一个为期两年的力图挽回颓势的项目，叫做“优秀运作”（OperationalExcellence）。这个项目的目标是通过减少库存、减少延迟交货、削减管理费用和降低报废率来提高产品销售和服务的盈利能力。项目受到了一个广泛报道的成功案例——通用电气公司（GE）开发“成功工作”（Work－out）活动的启发，也采用了自下而上的企业流程再造方法。GMI希望发动员工来确定低效率的源头和低质量的问题所在，进而解决问题。他们还聘用大学里的教授开设有关流程再造（Reengineering）、6Sigma质量管理和制作流程图方面的课程。GMI这个项目原本挽回利润下降状况的期望变成了“通过更有效地工作来提高业绩”。信息管理第二节战略规划一、1997年之前的GMI“优秀运作”项目的关注点几乎全部集中在削减成本的活动上，几乎很少提及同样重要的收入下滑问题，所以它立即遭到了GMI工会的质疑。工人们担心项目的真正目的不是提高客户满意度，而是有计划地裁员。“优秀运作”项目认为成功依赖于两个管理理念：“员工参与”和“全面质量管理”。当员工们获悉管理层设定的1997年的公司重组会导致16％的裁员比率时，这两个理念都全面崩溃，连同“优秀运作”项目一起宣告失败。工厂运作随即立刻出现质量下滑、报废率升高及交货延误等问题。信息管理第二节战略规划一、1997年之前的GMI随着“优秀运作”项目的崩溃，公司的董事会开始试图重新挽救公司。布赖特·贝杰，一位能力出众、作风硬朗的工业用品分公司营销高级副总裁，被提升为公司的CEO。作为一个在战略变革领域毫无经验的领导，贝杰认识到自己的任务是重新确定GMI的战略方向，他开始设法寻求帮助。贝杰通过一家猎头公司，让它帮助寻找一名在领导制造型公司实施战略变革上拥有丰富经验的高层经理。由于意识到许多战略变革在GE公司里实施得很成功，贝杰示意猎头公司将注意力转到GE公司。在候选人中（当然也包括其他公司的参考人选），猎头公司最终选择了亨利·林克（原GE某部门的首席财务官——CFO）作为领导GMI公司变革的人选。猎头公司相信，林克不仅能帮助引导贝杰形成新的战略，还将是他实施变革的核心人物。信息管理第二节战略规划一、1997年之前的GMI1996年秋季，林克主持了几次正式和非正式的会议，讨论了GMI面临的挑战和“优秀运作”