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中级经济师人力资源管理专业知识与实务高频考点班233网校：王鑫鑫第一章组织激励长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点一动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机的三要素•决定人行为的方向即选择做出什么样的行为•努力的水平即行为的努力程度•坚持的水平即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为第一章组织激励考点二内在动机与外在动机类别含义特点内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。看重工作本身，诸如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等需要层次内涵生理对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要安全针对身体安全（脱离危险的工作环境）和经济安全（不解雇的承诺或舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害归属与爱包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要自尊内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要自我实现个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要考点三需要层次理论（马斯洛）第一章组织激励长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点四双因素理论（赫兹伯格）满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系分为激励因素和保健因素，激励因素可以令员工满意，而保健因素可以消除员工的不满保健因素相当于低层次需要激励因素相当于高层次需要第一章组织激励考点五ERG理论（奥尔德弗）内容定义说明生存需要Existence个体维持生存的生理和物质需要与全部“生理需要”和部分“安全需要”对应关系需要Relation个体维持重要人际关系的需要与部分“生理需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重的需要”对应成长需要Growth个体追求自我发展的内在欲望与部分“尊重的需要”和全部“自我实现的需要”相对应第一章组织激励长沙二三三网络科技有限公司版权所有ERG理论的优点各种需要同时具有激励作用“挫折—退化”观点：较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强更灵活变通，不是僵化的对待各层次的需要可以同时追求各种层次的需要，在各种需要之间进行转化有助于说明在文化、环境背景差异下，个体需要的差异第一章组织激励考点六三重需要理论（麦克里兰）内容定义特点成就需要个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望选择适度的风险有较强的责任感希望能够得到及时的反馈权力需要促使别人顺从自己意志的欲望喜欢支配、影响别人，喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力亲和需要寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理角色第一章组织激励长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点七公平理论（亚当斯）主要观点：亚当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。第一章组织激励长沙二三三网络科技有限公司版权所有员工公平的横向、纵向比较纵向比较：过去与现在•组织内自我比较——自己的现在与过去比较•组织外自我比较——不同企业工作和待遇比较横向比较：•组织内他比——自己与同事的比较•组织外他比——自己与其他组织员工的比较第一章组织激励长沙二三三网络科技有限公司版权所有恢复公平的方法：改变自己的投入或产出改变对照者的投入或产出（打小报告告状）改变对投入或产出的知觉改变参照对象辞职第一章组织激励考点八期望理论（弗罗姆）效价：个体对所获报酬的偏好程度期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念第一章组织激励长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点九目标管理目标管理的四个要素：（1）目标具体化（2）参与（3）限期完成（4）绩效反馈第一章组织激励长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点十参与管理参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理的条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与时，要与其切身利益相关；员工必须具有参与的能力；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。参与管理同双因素理论和ERG理论有密切关系。第一章组织激励长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点十一绩效薪金制绩效工资制同期望理论关系密切斯坎伦计划（由美国麻省理工学院教授约瑟夫•斯坎伦提出）管理制度：“劳资结合、节约劳动支出、集体奖励”第一章组织激励第二章领导行为长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点一特质理论领导特质理论是最古老、发展最早的一个理论。该理论认为：领导的特质是天生的，而非后天培养的。特质理论的缺陷：•忽视了下属的需要•没有指明各种特质之间的相对重要性•忽视了情境因素•没有区分原因和结果第二章领导行为考点二交易型和改变型领导理论表2-1交易型和改变型领导者的特征交易型领导者奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉放任：放弃责任，避免做出决策改变型领导者魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题个性化关注：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点三魅力型领导理论魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化领导风格的领导者。魅力型领导者将促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。能够使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。第二章领导行为道德特征非道德特征使用权利为他人服务使追随者的需要和志向与愿景相结合从危机中思考和学习激励下属独立思考双向沟通培训、发展并且支持下属，与他人分享用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣为个人利益使用权利提升自己的个人愿景指责或批评相反的观点要求自己的决定被无条件接受单向沟通对追随者的需要感觉迟钝用外部的道德标准满足自我兴趣第二章领导行为长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点四路径-目标理论四种领导行为：•指导式领导：让运功明确别人对他的期望、成功技校的标准和工作程序•支持式领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求•参与式领导：主动征求并采纳下属的意见•成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平第二章领导行为考点五权变理论权变理论：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。情景因素的三个维度：•领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度•工作结构：工作程序化、规范化的程度•职权：领导者在甄选、培训、激励、解聘等人事工作方面有多的影响力和权力费德勒的模型表明，在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导者的结构和控制则可以解决这一问题。第二章领导行为长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点六领导风格的概念麦克格雷X、Y理论•X理论：传统权威的管理风格•Y理论：启发式、人性化的管理风格第二章领导行为长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点七关于领导风格的研究俄亥俄与密歇根模式•俄亥俄模式：通过问卷答案做因素分析，聚焦到“关心人和工作管理”两个维度。•密歇根模式：得到两个“员工取向和生产取向”两个描述领导行为的维度。第二章领导行为考点八管理方格图长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点九领导者的生命周期理论成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿•工作成熟度：一个人的知识和技能水平•心理成熟度：从事工作的意愿或动机第二章领导行为长沙二三三网络科技有限公司版权所有生命周期理论的4种领导风格：•指导式（高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做•推销式（高工作—高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为•参与式（低工作—高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通•授权式（低工作—低关系）：领导者提供较少的指导或支持，让下级自主决定第二章领导行为考点十领导者的技能领导者的三种主要技能：•技术技能：一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力•人际技能：有效地与他人共事和建立团队合作的能力•概念技能：按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力不同层次的领导者对三种技能的需求有差异。领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。第二章领导行为长沙二三三网络科技有限公司版权所有领导技能提升的途径：•基于领导力的培养，通过学习和已经获得的知识为基础的方法来得到提高•讲师辅导•培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能第二章领导行为长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点十一决策过程西蒙的决策过程•智力活动：对环境进行搜索，确定决策的情境•设计活动：探索、发展和分析可能发生的行为系列•选择活动：在上一步可能的行为系列中选择一个行为明茨伯格的决策过程•确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断•发展阶段：搜寻现有的标准程序或解决方案，或设计全新的解决方案的过程•选择活动：确定最终的方案第二章领导行为长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点十二决策模型经济理性模型：决策者是完美的，有能力实现组织目标最大化，使得边际成本等于编辑收益（MC=MR）。有限理性模型：采用满意原则而非最大化原则。西蒙的有限理性模型同样是理性和最大化的，但是理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为没有能力做到最大化。有限理性模型和理性模型的差异体现在程度上，而非质的差异社会模型：人们没有办法进行有效的理性决策。第二章领导行为长沙二三三网络科技有限公司版权所有考点十三决策风格决策风格归纳的两个维度：•价值取向：决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素•模糊耐受性：测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）第二章领导行为长沙二三三网络科技有限公司版权所有四种不同的决策风格：•指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身•分析型：决策者具有较高的模糊耐受性水平以及很强的任务和技术倾向•概念型：决策者具有较高的模糊耐受性水平，倾向对人和社会的关注•行为型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向对人和社会的关注第二章领导行为汇总：第二章领导行为路径-目标理论4种领导行为指导式领导：让运功明确别人对他的期望、成功技校的标准和工作程序支持式领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式领导：主动征求并采纳下属的意见成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平生命周期理论4种领导风格指导式（高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做推销式（高工作—高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为参与式（低工作—高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通授权式（低工作—低关系）：领导者提供较少的指导或支持，让下级自主决定4种决策风格指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身分析型：决策者具有较高的模糊耐受性水平以及很强的任务和技术倾向概念型：决策者具有较高的模糊耐受性水平，倾向对人和社会的关注行为型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向对人和社会的关注1