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1页码德尔惠集团公司营销系统人力资源项目绩效管理体系说明2绩效管理体系涉及的范围•表现形式—集团《绩效管理手册》，涉及内容：•绩效管理原则—公平、公开、公正、差别、常规、发展•绩效管理制度适用的人员范围—考核对象•绩效管理职能分工•KPI制定–（定义/目标制定分解流程/时间要求/填表要求）•考核实施–考核主管权重规定/考核时间规定/考核内容的规定/–考核结果计算方法/考核得分划定标准/–考核实施流程和方法–考核结果应用（晋升/奖金）–沟通与申诉3绩效管理原则•公平--考核标准公平合理，人人都能平等竞争•公正--考核做到公正客观，考核结果公正准确•公开--考核实施公开监督，人人掌握考核办法•差别—考核对内容要结合实际职能，结果要有差距，不搞平均主义•常规--管理者的日常工作职责•发展—以提高业绩为首要目标，不允打击报复4适用范围--考核对象•依管理2/8法则，绩效管理体系规范了部级（含）部门主管和重要关键岗位的绩效管理的流程与方法；•适用于：–集团公司对分公司/总经理的考核–分公司总经理对分公司各部门/经理的考核–直营部对各现场经理/店长的考核•特别提示（理念性内容，不需讨论）–对该单位/部门的考核=对单位/部门负责人的考核–单位/部门负责人的考核结果=单位/部门的考核结果–单位负责人的考核结果将决定该单位的整个绩效收入“盘子”大小5绩效管理职责•分公司人力资源部–组织实施分公司对各部门的绩效管理考核工作；•店铺人事–组织实施直营部内对各现场经理/店长的绩效管理考核工作；复核者/分公司总经理考核者集团公司总裁分公司总经理部门经理部门经理经理/主管分公司被考核者分公司总经理各部门经理主管现场经理/店长员工10%6德尔惠营销系统绩效管理的流程集团公司总裁年度管理要求分公司部门月月度绩效考核总部部门月度绩效计划总部部门年度绩效计划部门年度绩效考核总部部门年度绩效考核分公司总经理年度绩效考核基于集团公司战略发展需要及主要职能/各分公司总经理年度绩效计划分公司部门年度绩效计划分公司部门月度绩效计划总部部门月度绩效考核总监年度绩效计划7绩效管理时间安排---绩效目标与计划制订和分解12/11-2012/01-10分公司部门月度绩效考核总部部门月度绩效计划总部部门年度绩效计划部门年度绩效考核总部部门年度绩效考核总经理年度绩效考核分公司总经理年度绩效计划分公司部门年度绩效计划分公司部门月度绩效计划总部部门月度绩效考核12/11-20次年1月15日次年每月-02次月-05次年每月-04次月-05次年1月10日次年1月15日总监年度绩效计划12/01-108绩效管理时间安排---考核实施时间月度考核每月30日结帐日每月4日提交月度考核资料每月5日绩效质询会6日上级主管复核7日向HR/MD反馈结果每月8日HR/MD公告年/度考核次年1月7日提报考核资料1/10日年度绩效质询会1/12日间接主管复核1月14日向HR反馈结果1月150日HR公告增加有述职报告内容如春节在元月，可以考虑总体提前提交当月的《月度绩效计划表》和上月的《月绩效追踪考核表》总经理/总部部室部门内对各员工的考核于6-7日完成，各公司可自行规定9年度绩效计划部门年度绩效计划序号关键业绩指标权重衡量标准备注未达要求达到要求超过要求此表公司/部门均适用10月度绩效计划表部门年度绩效计划第一部分：关键业绩指标权重衡量标准未达要求达到要求超过要求123第二部分：工作目标权重衡量标准未达要求达到要求超过要求56考核指标备注说明：此表公司/部门均适用制定日期主管批准日期11月度绩效计划追踪考核表部门年度绩效计划第一部分：关键业绩指标权重实际执行结果未完成原因说明绩效考核得分未达要求达到要求超过要求12第二部分：工作目标权重实际执行结果未完成原因说明绩效考核得分未达要求达到要求超过要求56第三部分：工作态度权重衡量标准配分值绩效考核得分1遵守制度6%2敬业精神8%3工作协调性6%综合评价绩效考核总得分此表公司/部门均适用12月度绩效计划及考核表（示意算分用）部门年度绩效计划序号关键业绩指标权重衡量标准考核得分未达要求达到要求超过要求年销售收入40%2分0.8总成本40%3分1.2顾客满意度20%1分0.2工作态度：遵守制度6%20.12敬业精神8%10.08工作协调性6%10.06月度考核KPI得分=0.8+1.2+0.2=2.2月度考核得分=2.2×80%+0.26=2.02考核结果：CA优秀B良C合格D较差E差≥2.612.21—2.601.80—2.201.51--1.79≤1.513年度考核有述职要求，绩效考核的权重年度业绩月度业绩态度能力月度现场经理/店长/70%30%部门经理/月绩效80%20%/部门经理30%∑12月平均50%/20%分公司副总分公司50%+分管部门年度30%管理能力10%；创新能力10%年度分公司总经理分公司度业绩80%管理能力10%；创新能力10%总部总监集团公司40%+分管部门年度30%管理能力10%；创新能力10%能力考核是定性的，有关员工的月度考核内容与权重,待分公司的部门经理/现场经理与店长的考核到位后,相关主管理解和掌握了绩效管理的理念与方法后，再另行研讨与确认。14各级主管的年度考核用表格式•因各级主管的考核内容的权重分配不同，因此考核所用表格有所不同–分公司总经理年度考核表–副总经理年度考核表–部门经理年度考核表–现场经理/店长年度考核表–员工年度考核表15否决项与奖励1.年度考核期内出现重大业务事故(如业务款丢失，)，若该事故属于当月否决性指标，则当月该部门考核成绩为“D”，当期总分值扣除0.4分，最高分值为1.79分，同时在年终考核结果基础上扣除0.2分；2.月度考核期内出现记过或以上处分等违纪现象，月度考核不能评为“A等”；3.在工作中出现重大工作失误或考核提报数据故意做假，当期考核为“D等”，当期分值扣除0.5分，最高分值为1.79分，年终考核扣除0.3分；4.当月未按期提交绩效计划和考核结果的，当期总分值扣除0.1分/天,年度考核扣除0.1分/次;5.在工作中具有特殊贡献的事例，公司酌情在当期考核分数的基础上奖励0.1至0.5分。年终再奖0.1-0.2（可由相关职能部门制定相关奖励制度即可）16考核结果应用•考核结果与分公司、部门/个人的月/年度绩效收入挂钩–各级主管考核结果将决定其管辖区域“绩效收入”蛋糕的总体大小–个人考核结果决定个人绩效收入在本单位内的（相对）高低•功能与目的–起到激励功能；–强化领导功能与意志、提高团队合作（薪酬制度中体现）–连续3个月考核为D者，未采取降职处理时，薪酬降一级；–财务类指标低于合格标准70%时，或考核得分为1.5分以下当月/或年度部门无奖金（在薪酬制度中规定）•与员工的升迁/降职关联---机会激励与成就激励–主管连续3个月或年终考核为D者，人力资源部应提请分公司总经理审议降职处理，–员工年度考核为A者，自动享有人才储备的培训资格，参加培训17考核结果与薪酬关系•月度绩效考核与月度绩效工资挂钩–（有待做薪酬体系时详细讨论，此处只能概念性论述）–每个岗位的“标准绩效工资”为SS（=岗位绩效点数*基数）–则月度奖金依考核结果为相关倍数（参见下表，不同部门倍数不同）–直营部现场经理/店长及以下员工，不同考核结果取不同的提奖比例•员工个人不同年度考核结果，工资涨级不同，当年为A者涨1级，连续2年为B者，涨1级/连续3年C者，涨1级；员工年度考核为D者，工资降一级•年度考核与年终奖挂钩–年度绩效考核结果决定年度基本绩效奖金–财务类指标超产部份的激励奖金，以不同比例提取总额，以考核结果或规定的点数比例分配此部份奖金A优秀B良好C合格D较差E差1.4SS1.2-SS1SS0.8SS01.31.110.80建议一个比例18有关薪酬部分说明•薪酬体系设计时，将满足三个公平原则–各岗位月薪水平处于市场水平的上中下，上/下取决集团的薪酬激励导向和给付能力–完成年度/月度绩效计划是各位员工应尽的职能（含各级管理者），绩效工资的高低取决于公司/部门/个人的工作•绩效工资分配方式：–单位/负责人的考核结果决定该单位的整个绩效工资“蛋糕”的大小–分蛋糕时，先划出负责人的，再依下一级部门的考核结果点数分；–如甲部门考核为B1.2，则“蛋糕”大小N=1.2*所有人绩效工资点数*基数–甲部门员工可分“蛋糕”大小M=N-1.2×经理绩效点数×基数–甲部门员工个人蛋糕=A*点数/（A*点数+B*点数+C*点数+D*点数）×M19申诉•各级员工对考核结果不认同时，首先与考核主管进行当面沟通，沟通无法解决时，三日内以书面形成向上申诉–分公司员工向分公司的仲裁委员会申诉（由总经理、各部门经理组成），三日内答复；•申诉成立时，修订相关考核结果，同时考核主管当期结果降一级，（但不影响其部门考核结果）20关于员工考核•员工考核两种方式–直营部现场经理/店长–其它部门员工•有关员工的考核内容,待分公司的部门经理/现场经理与店长的考核到位后,相关主管理解和掌握了绩效管理的理念与方法后，再另行研讨与确认。•考核内容，除月度经营任务外，其余内容基本固定。21页码绩效管理方案（绩效管理手册）主要内容如上所述，欢迎就不明之处提问沟通，如有修订建议/或意见，请会上提出