搜索
1中铁二十局集团第四工程有限公司工程项目成本管理暂行条例第一章总则第一条为进一步规范和加强项目成本管理，不断提高经济效益，对工程项目施工成本管理实行程序化、标准化、科学化管理，建立规范、有序、高效的成本管理运行机制，特制定本条例。第二条施工企业项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。第三条工程成本是指企业或项目部为取得并完成某项工程所支付的各种费用的总和。第四条成本管理应遵循的原则是：成本最低化原则、全面成本原则、成本责任制原则、成本管理有效化原则、成本管理科学化原则。第五条成本管理的基本任务是：通过成本预测、计划、控制、核算、分析、考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。第六条本条例所称成本管理是指项目从信息跟踪开始、中标签约、施工准备、现场施工、直至竣工验收的每个环节，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、效益总体评价等。2第七条成本管理体系必须以健全的预算管理体系为基础，依托现代计算机网络工具，建立一条操作性强的、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程施工全过程的，形成各管理层次、各部门、全员参与，信息共享、相互协作的，以收支配比原则为基础的控制、核算体系。第八条公司所属各项目在成本管理的过程中，均必须遵守本条例。第九条机关各部室依据本条例对各项目实施指导、检查、监督、考核。第二章成本管理责任体系和运行机制第十条确定组织结构。公司成本管理机构一般设置为公司-项目部-施工队的三级成本管理体制，公司是全体项目部的管理机构，项目部是公司派出管理机构，是项目成本费用的责任控制中心，所有工程项目均实行一级管理。施工队为作业层。第十一条公司成立项目成本管理领导小组，由董事长（总经理）、书记任组长，三总师任副组长，成员由机关所有业务部室负责人组成，项目成本管理领导小组下设办公室，办公室设在公司财务部。公司机关各职能部室职责与项目业务挂钩，对项目成本管理实施指导、监督、检查，实行业务归口垂直监管机制和过失责任对口业务追究制,对项目进行全方位、全过程的监控。第十二条公司对项目成本管理实行监管责任制，根据企业内部机构和人员分工，建立全面的成本管理责任制度，形成纵横配套的成本管理网络，对企业成本、费用进行预测和控制，加强成本管理，提高经济效益。在成本费用管理系统中，其职责分别如下：3（一）单位负责人：全面领导本单位的成本费用管理工作，对本单位的成本费用管理工作负总责，尤其着重战略成本决策的科学性和有效性。（二）总会计师：协助单位负责人领导本单位的成本费用管理工作。具体组织成本费用管理制度的制定和修改；组织编制和审查成本费用预算；进行成本费用的日常控制；组织成本费用核算和分析；检查指导成本费用的管理工作；协调所属单位及各职能部门在成本费用管理中的工作。（三）总经济师：协助单位负责人领导和组织与经营管理有关的成本费用管理工作；负责资审、施工组织设计、合理报价审查；组织编制工程投标文件；组织项目的成本及经济效益的评估；组织工程预算、决算的编制工作；领导所分管的部门做好成本费用管理工作。（四）总工程师：协助单位负责人领导和组织与工程技术有关的成本费用管理工作；组织编制施工组织设计；组织推广新技术、新工艺、新材料，推进技术进步；协助单位负责人领导安全质量工作；领导所分管的部门做好成本费用管理工作。（五）财务部门：在单位负责人和总会计师的领导下，负责成本费用的综合管理工作。制定有关成本费用的管理办法；汇总编制成本费用预算；检查和考核成本费用预算的执行情况；参与制定各种定额；组织成本核算工作；实施成本费用的日常控制；进行成本费用预测、分析、考核。（六）经营部门：负责工程信息的筛选；负责编制工程投标文件；参与工程项目的成本和经济效益评估；参与编制工程预算、决算；控制有关经营的各项费用；报价人员在开标前运用成本分析法对工程报价做出预测，定出保本底线，便最终合理报价决策。4（七）工程项目管理部：负责编制、优化、落实施工组织设计和施工方案；提供编制责任预算的各种实物工程量，牵头组织已完工程和未完工程的计量、盘点；清理统计材料设计消耗数量；组织或参与制定定额；实施工程和技术管理；开展技术革新和采用新技术、新工艺、新材料；负责工程项目的成本及经济效益评估；督促工程项目预算、决算；进行日常统计核算；组织制定降低成本的技术措施；督促指导工程工期进度安排；控制与其工作有关的各项费用。(八)安质环保部：负责编制质量、安全、环保投入预算和控制措施；对施工的全过程进行控制、检查和监督，对工程的施工进度、质量、安全文明生产总负责；负责控制与其工作有关的各项费用。（九）人力资源部：依据施工组织设计、进度、质量要求，严格按照公司定额，编制人力资源优化配置方案，核定项目管理人员和作业人员数量；负责有关人工成本的管理工作，组织制定劳动定额；改进劳动组织，控制非生产用工,加强对工资、津贴、奖金的管理；优化薪酬结构，改善内部分配机制；提供编制预算的有关资料；控制与其工作有关的各项费用。（十）保障部：负责有关材料成本的管理工作，组织制定材料消耗定额和材料储备定额，组织编制物资计划价格，组织制定降低采购成本和降低材料消耗的措施，进行材料收、发、领、退的日常核算；负责有关机械和动力成本的管理工作，组织制定机械台班和动力消耗定额，组织制定提高机械使用效率和降低机械动力成本的措施，组织开展单机、单车核算，提供编制成本预算的有关资料;控制与其工作有关的各项费用。（十一）公安派出所：负责施工现场、机关、基地等内部单位发生的5一般刑事案件的立案、侦察、预审工作，以及职务侵占的经济案件；加强内部治安综合管理，保障各项财产及人身的安全，避免发生经济损失和产生不良社会影响；督促内部所属各单位做好易燃易爆、剧毒、放射性等物品的治安管理；督促检查基层单位做好重点、要害部位的安全保卫工作；依法侦破经济案件；（十二）网络管理部：组织研制或适当引进能优化企业成本管理决策及监控程序的软件，建立全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统，确保系统的正常运行。（十三）审计考核部：编制年度审计计划，加强对公司所属工程项目或其他经济实体的期间审计和竣工审计，加强事前、事中监督和事后考核；对审计中发现的问题适时提出纠正处理意见；提供编制成本预算的有关资料；控制与其工作有关的各项费用。（十四）企业管理办公室：负责指导审查项目各类合同的签订，定期检查施工合同、分包合同、供货合同的履约情况，尽量避免法律纠纷的产生；严格各类证照使用审批程序；提供编制成本预算的有关资料；控制与其工作有关的各项费用。（十五）工会办公室：负责拟定劳动竞赛、“百日大干”方案，做好宣传教育，企务公开，指导检查各项目工程队的建家建设，控制费用的开支。（十六）组织部：根据项目投资、上场队伍及人员情况，及时指导基层设立党组织，指导基层党组织加强自身建设，充分发挥党组织的政治核6心作用和党员的先锋模范作用，积极开展“五好党支部”、“六好党员”活动，为施工生产提供坚强的政治保证和思想保证，监督检查基层单位领导班子建设、贯彻民主集中制情况，检查坚持“三重一大”问题集体讨论、集体决策情况。（十七）宣传部：负责公司在成本管理方面的宣传教育工作，使公司员工能够迅速、全面、准确地了解公司实施成本管理的目的、内容、形式，引导员工正确认识强化成本管理的重要性和必要性，确保成本管理理念深入人心，使公司各项成本管理政策落实到实处;负责公司成本管理方面的新闻报道工作。（十八）纪检监察部：负责对项目资产经营管理、成本管理、党风廉政、领导干部廉洁自律、企务公开的监控；对项目的经营运作效果进行认真总结分析，对项目经营中的违规、违纪行为做出责令改正和经济处罚等决定。（十九）办公室：负责车辆、办公用品、低值易耗品的实物管理和费用控制，建立健全台账；负责对外接待费用标准的控制；控制与其工作有关的各项费用。（二十）其他部门：负责与其工作职责有关的成本费用管理。第十三条项目要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。（一）划分建立工费管理、材料费管理、设备费用管理、计量支付管理、技术工期管理、安全质量管理、财务管理七个责任成本中心。（二）项目经理为项目成本管理、协调的第一负责人。7（三）施工项目责任成本中心实施“三级”、“三步”、“三全”管理机制。“三级”即项目部、施工作业队、班组，这三级的负责人为本级责任成本中心的责任人。“三步”按照不同层次的成本要求将责任成本进行分解细化，第一步是把成本费用分解落实到每道施工工序，确定承包单价；第二步是将项目部的责任成本纵向分解到施工作业队、班组，确定控制目标；第三步是横向分解到项目部各分管领导和职能科室及人员，建立责任目标。“三全”即形成全员、全方位、全过程的工程项目责任成本管理格局，建立纵向到底、横向到边的责任成本控制体系。第十四条确定层次分明、责权利相联系的成本控制实施主体。（一）公司经营中心负责投标效益的测算，并将测算的相关信息及结果传递到公司有关部门及项目。（二）公司工程项目管理部负责项目目标成本的测算和评估，明确目标利润，并指导项目部编制责任施工预算成本。（三）项目部负责编制项目施工预算成本，对预算指标进行分解，对施工成本实施控制。（四）作业队和班组在确保工程进度、质量、安全的前提下,严格按照公司内部成本单价控制实物的消耗，自负盈亏。（五）项目实行责任成本目标合同制管理。实行“上挂下连，左右互动”的责任连动制约机制和考核机制，绩效挂钩。（六）将目标利润中包含的投标效益和管理效益实行两分开管理原8则。投标效益由项目经理、总工和计划等相关部门在确定分包预算单价时具体实施控制；同时由项目经理负责组织将管理效益指标分别分解下达到“七大”责任中心，并签订目标责任合同。第十五条机构设置、人员配备按公司《项目管理与过程控制办法》相关规定执行。每个建制工程队管理人员原则上应控制在5人以内。第十六条项目部对工程队（或工班）实行零利润承包（即工、料、机三项直接费收入减去材料费、机械使用费后的余额全部作为工资，不产生利润）。第三章成本费用预测第十七条施工企业成本预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础。第十八条成本管理应该是依赖于制定科学的成本预测计划，搜集整理资料，建立预测模型，选择成本预测方法，进行成本预测，提出预测报告，分析预测误差等成本程序，制定目标成本。第十九条成本费用预测要以增加收入，降低成本费用消耗，提高经济效益为中心，要与改进施工技术组织措施，施工生产部署，施工场地平面图设计，以及各项行政管理措施相结合，建立在准确可靠的基础上。第二十条成本费用预测的基本程序是：确定预测目标；收集、整理和分析有关的资料和数据，掌握市场信息；确定预测模型，进行科学的推理计算，得出预测结果；对预测结果进行分析评价，考虑各种变化因素，找出预测误差；对预测结果进行修正，选出最佳值，作为成本费用决策和编制成本费用计划的依据。9第二十一条成本费用预测的基本内容包括：投标工程的预测；目标成本预测；计划成本预测；单位工程保本点的预测；降低成本水平以及完成利润目标的预测等。第二十二条成本费用预测的方法很多，根据预测的对象、期限不同，可以采用不同的预测方法。第二十三条投标效益测算（一）正确理解招标文件（二）认真阅读图纸（三）做好市场调查1、主要工程量所需的材料来源地及材料价格2、为完成主体工程所必需的机械、设备3、劳动用工单价调查4、自然条件和社会环境（四）了解业主意图和项目融资方式（五）核对工程数量（六）正确采用标准和定额（七）认真细致，反复审核（八）做好成本测算及保本分析（九）合理报价第二十四条目标责任成本测算（一）新上项目公司必须组织进行评估，测定项目的目标责任成本。项目评估测算依照公司《工程项目评估办法》执行。10（二）项目组织上场后，无论公司评估与否