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“总裁辅导项目”建议书(ECP:ExecutiveCoachingProgram)Ⅰ.总裁辅导项目(ECP)的概念Ⅱ.总裁辅导项目的流程Ⅲ.总裁辅导项目的日程计划附录：领导力诊断工具性格诊断工具LNGConsultingCopyright©2003.LnGConsultingⅠ.总裁辅导项目(ECP)的概念1.总裁辅导项目的意义总裁辅导项目(ECP)是为了开发总裁的领导力，提高组织的成果。此项目的特点是在公司的氛围中，针对总裁的个性，开发总裁的必要能力。概念辅导的意义目的目的目标目标特点特点-创造出个人及职业生涯所满意的成果。-提高个人及人际关系的效率-开发个人的领导力,开发所需能力并提高绩效-强化组织的力量并提高绩效-自我反思比给予新的信息更重要,实践比掌握更重要-维持关系的私密性-形成伙伴关系•总裁辅导是为了提高个人及人际关系的效率，为了让总裁有勇气去实践所知道的东西，而提供帮助的行为。-CraneConsulting–•总裁辅导把重点放在个人的具体要求上，即达成新的事业目标并自我反思，并保证这种关系的私密性。首选的目标是1)开发个人的能力并提高绩效2)提高组织的执行能力-普华永道–•职业辅导是能帮助顾客在自己的职业生涯中取得满意成果并建立伙伴关系的课程.-PortlandCoaches.com-Copyright©2003.LnGConsulting2.总裁辅导项目的关注点总裁辅导项目意在按照自我反思计划和个人能力开发计划，通过多层面的反馈，借助1对1的辅导方式，开发总裁的领导力。自我反思&辅导的形态核心的成功要素期待效果自我部下上级同事顾客-辅导对象有机会接受对自己业务的客观评价。-可以发现自身的问题，可以自己设定改善目标，制定实施计划并实施。-辅导者可以在全部过程中提供支援，并可以促进辅导对象有肯定性的变化。总裁辅导的目的在于使接受辅导的总裁把握自己的领导风格，并进而把握这些风格对其他人的影响，从而认识到改变的必要性等。•反馈式辅导•深层开发辅导•内容式辅导Copyright©2003.LnGConsulting3.总裁辅导项目概要在实施总裁辅导项目的同时，确定必要的开发领域，实施标杆学习(Benchmarking)和培训。实施目的实施目的•开发总裁的领导力。辅导对象辅导对象•首先对总裁实施，进而扩大范围。辅导领域辅导领域•开发领导力(LeadershipDevelopment)•个人的成长(PersonalGrowth)实施步骤实施步骤选定对象调查对象的要求计划会个人能力开发及辅导计划辅导与培训评价及事后管理运营方法运营方法•由新思维顾问(LNGConsulting)来进行项目的企划和运营，由客户公司的人力资源部进行项目的管理和评价。时间时间•暂定前6个月连续进行辅导和培训•后4~6个月进行事后管理•辅导的同时，在必要领域实行标杆学习和培训。Copyright©2003.LnGConsulting1.实施步骤Ⅱ.总裁辅导项目的流程大约需要7个月的时间来与辅导对象签约、确认辅导领域、制定辅导计划及实施辅导项目，大约用4个月的时间要进行事后管理，总的项目时间约为11个月。辅导流程与辅导对象签约与辅导对象签约促进关系促进关系收集数据收集数据选定方向选定方向辅导和培训辅导和培训后续支援后续支援变革管理/结果评估[辅导项目运营委员会]变革管理/结果评估[辅导项目运营委员会]项目实施项目结束项目计划项目发起-通过与本人签约确保参与的责任感-辅导对象、人力资源部和新思维顾问-共享辅导的流程-充分准备,坚定参与意识-辅导对象和新思维顾问-访谈-领导能力诊断-性格类型分析(MBTI)-辅导对象和新思维顾问-诊断结果反馈-制定合适的辅导计划-取得对计划的同意-辅导者和辅导对象-在辅导领域里开发行为性技能-内容式辅导、技能培训和反思-1对1的会谈、电话或电子邮件等-辅导者和辅导对象-维持已改变的行为-通过周期性的见面，确认有变化的行为,进行反馈-辅导者和辅导对象管理控制Copyright©2003.LnGConsulting2.选定对象只对希望接受辅导的人实施。选定辅导对象主要活动确定辅导实施计划确定辅导实施计划向辅导对象介绍向辅导对象介绍希望被辅导?希望被辅导?申请申请介绍流程，协商计划会的日程介绍流程，协商计划会的日程是否结束结束重点活动重点活动考虑因素考虑因素应该有本人积极的参与意识。为了保证辅导对象全力投入，要正式签约在试验阶段，以总裁级为对象实施。对象仅限为希望别人提供辅导的经营人员。Copyright©2003.LnGConsulting3.计划会在具体诊断之前，先把握大概的总裁辅导项目的需求。计划会主要活动介绍领导力诊断及个人性格类型分析确认下次会议重点活动重点活动第一次会议最好和协调者一起参加。可以讨论个人的需求，但是，辅导领域里不宜涉及这些内容。新思维顾问的协调人员一起参加计划会说明流程，确认辅导需求，共享辅导日程考虑因素共享共享辅导辅导流程流程姓名兴趣家庭成员*想得到辅导的领域（问题）是什么？1.2.3.4.5.优先顺序（）（）（）（）（）*个人所关心的事情或目标是？*请记录自己取得的成就或自己的优点（5个以上）1.2.3.4.5.*通过辅导想达成的目标是什么？1.2.3.4.5.优先顺序（）（）（）（）（）Copyright©2003.LnGConsulting4.数据收集和评估诊断领导力并对个人性格类型进行分析主要活动数据收集和评估领导能力诊断（对抗性价值模型）梅尔-布里格性向表MBTI灵活性稳定性内部外部集团型应变型等级型竞争型INTP哲学家型INFP完美型ISFP热心型ISTP工程师型ENTP发明家型ENFP应变型ESFP社交型ESTP活动家型ENTJ任务型ENFJ鼓动型ESFJ友善型ESTJ事业家型ISFJ勤恳型INFJ预言家型ISTJ秩序型INTJ科学家型重点活动重点活动为确认辅导领域进行诊断时，把辅导对象本人和部下的意见结合起来最为有效。组织文化的变化与个人变化要联系在一起。考虑因素考虑因素实施领导力和性格类型诊断根据计划会中的辅导需求和诊断结果确定辅导领域，并选出相应的辅导者.确认确认暂时的暂时的辅导辅导领域领域向向辅导项目辅导项目运营委员运营委员会提交会提交选定选定辅导者辅导者Copyright©2003.LnGConsulting5.辅导计划(1)以相关领域的最高专家为对象构成专家库。主要活动辅导者选定方法及培训确认辅导领域确认辅导领域建立专家库建立专家库是否有可能进行辅导?是否有可能进行辅导?与协调员一起参加3次会议与协调员一起参加3次会议辅导活动辅导活动否重点活动重点活动有必要以辅导者为对象实施专门的辅导技巧课程确保各领域的后备专家库及专家库，有必要扩大人员数量考虑因素考虑因素确认辅导领域后，通过人脉网络确保辅导者。要保证辅导者的辅导能力，对他们进行辅导技巧的培训。是Copyright©2003.LnGConsulting5.辅导计划(2)以诊断结果为基础，制定具体的计划主要活动个人开发计划重点活动重点活动组织的需求(上级、部下、诊断结果)要成为选定辅导领域的基准。诊断访谈以后，决定辅导的方法，最后进行辅导计划会议并把结果反映到实施计划中考虑因素考虑因素就选定辅导领域而言，计划会时的个人需求比诊断结果所带来的影响更大。辅导者和协调者一起反馈诊断结果，最终确认辅导领域并制定实施计划辅导者辅导者和协调和协调者协商者协商说明说明方法方法诊断结果诊断结果反馈反馈学习目标学习目标开发需求行动计划需要的支援日程开发领域开发的方式Copyright©2003.LnGConsulting6.辅导和培训个别领域辅导的方法，由外部专家依据辅导对象的需求进行选择。主要活动各辅导领域的方法明确现有价值我的信念提问使命领导力统合流程领导力开发流程领导力开发理想的情绪组织文化人际关系绩效管理环境行为能力价值信仰认同精神层面诊断并制定计划组织文化战略企业文化实战测定效果并评价重点内容重点内容考虑因素考虑因素组织文化、人际关系和绩效管理等领域需要提供标准的方法领导力统合流程(LeadershipAlignmentProcess)是领导力领域的辅导方法。根据必要性，实施培训和到先进企业进行标杆学习必要时，可以实施培训或进行标杆学习(Benchmarking)Copyright©2003.LnGConsulting辅导者和辅导领域的变更控制辅导协调员召集辅导项目运营委员会决策辅导对象A辅导对象B辅导对象C…….变更请求(辅导者)变更请求(辅导领域)新任辅导者和协调员一起召开会议协调员会议辅导者变更辅导领域变更7.辅导项目运营委员会为提高总裁辅导项目的质量，组成辅导项目委员会主要活动重点活动重点活动考虑事项考虑事项通过诊断个人辅导风格（辅导者和辅导对象），尽量减少变更次数由辅导项目运营委员会讨论决定适合个人辅导风格结果的方法(相关辅导者参加)辅导者和辅导领域变更:由辅导项目运营委员会决定辅导者变更:向协调员申请变更辅导者，并由辅导项目委员会任命新辅导者辅导领域变更:新任辅导者扩大领域Copyright©2003.LnGConsultingⅢ.总裁辅导项目日程计划1.推进日程根据辅导的流程，时间跨度从2月到12月共11个月,个人的辅导日程可以依据辅导对象的日程做出调整。Quinn/MBTI个人接触1)开发辅导材料2)制作领导力和性格类型诊断书3)确保辅导专家库和培训的实施4)运营辅导项目委员会5)管理辅导对象3.支援活动个别访谈诊断工具把握核心要求成果管理1)促进关系2)收集数据3)选定方向4)辅导和培训5)后续支援2.辅导流程1)介绍辅导项目2)选定对象3)签约1.辅导项目启动备注M+12M+5M+4M+3M+2M+1M-1细节内容实施课题2003年2月开始Copyright©2003.LnGConsulting2.推进体制由新思维顾问(LNGC)负责辅导项目的企划、专家库的建立以及项目的运营，由00公司人力资源部管理项目的进展，辅导项目委员会主管辅导的方向和重大事项决策。总裁辅导项目推进体制辅导项目委员会得到辅导服务的总裁们人力资源部辅导项目的计划和进展情况管理专家库新思维顾问辅导项目的企划、专家库的建立和管理等运营事项目标对象管理组织项目发起人①目的:决定辅导的方向,对重要事项的决策，辅导者之间的联络和协调②作用-分析辅导项目的需求,辅导的战略以及选定和变更辅导者的决策-制定辅导者的训练计划并进行训练-项目成果的评估和报告，辅导课程的评价③运营体系-委员长:人力资源部总负责人-委员:人才开发业务负责人,新思维顾问的辅导者代表-干事:辅导协调员(新思维顾问)④运营日程:每月1次(定期见面),必要时可以随时见面①目的:决定辅导的方向,对重要事项的决策，辅导者之间的联络和协调②作用-分析辅导项目的需求,辅导的战略以及选定和变更辅导者的决策-制定辅导者的训练计划并进行训练-项目成果的评估和报告，辅导课程的评价③运营体系-委员长:人力资源部总负责人-委员:人才开发业务负责人,新思维顾问的辅导者代表-干事:辅导协调员(新思维顾问)④运营日程:每月1次(定期见面),必要时可以随时见面提供辅导服务运营组织Copyright©2003.LnGConsulting3.构筑专家库(例)主要在领导力开发和个人成长等领域来进行辅导，首先以少数专家为中心实行，并逐渐扩大/深化开发领导力-领导风格-愿景·价值的一致-组织能力开发-绩效管理等辅导领域辅导领域大学教授、外部顾问(国内外咨询机构)，00公司的顾问等公司内/外专家。每个领域选定1~2名个别领域专家个别领域专家北京大学教授清华大学教授领导力培训中心咨询专家新思维顾问咨询专家新思维顾问诊断专家专家事例可以帮助辅导对象发现自身的问题，客观地做出反馈，促进辅导对象来计划及实施新的活动。可以帮助辅导对象发现自身的问题，客观地做出反馈，促进辅导对象来计划及实施新的活动。辅导者的作用辅导者的作用人际关系-人际关系-沟通-团队建设个人成长-个人愿景-职业生涯管理Copyrig