(2010版)营销渠道建议

营销管理体系咨询营销网络建议营销管理体系咨询今日议程XXXX销售渠道建议–竞争对手渠道概览–上海分公司销售渠道建议–浙江分公司销售渠道建议营销管理体系咨询竞争对手销售渠道概览海尔格力伊莱克斯渠道模式直供零售终端为主批发为主兼有零售、批发前提条件•产品线长，有规模效益•公司有资金实力•市场控制力度强•空调产品对资金的特殊需求•兼有零售、批发优点•渠道控制力度强•信息反馈及时•品牌宣传力度强•销售成本低•资金利用率高•因地制宜,灵活的采取不同的策略•销售成本相对低缺点•销售成本高,需要大量的人力管理终端•市场控制力度难•对零售终端的控制难•信息反馈难•兼有零售、批发营销管理体系咨询海尔分销结构的变化变化原因•公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司1984-19971997•逐步建立零售为主的销售渠道；•同时也自然形成了一些销售大户•开始在二三级城市建设专卖店•海尔的品牌意识和服务观念•海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货•在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度•充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销成本•灵活操作，及时反应市场变换1998-1999•抑制大户•1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格•同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络2000-海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。营销管理体系咨询海尔销售渠道的特点渠道层级渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额额约占总销售额的70％；渠道成员•以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52.2%；•通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度；•限制大户的销售区域，抑制大户的发展；与经销商的关系•以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护经销商的利益；价格控制•根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.信息反馈•通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。物流配送尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货营销管理体系咨询海尔的分销体系海尔批发专卖店专营店大商场个体家电经营者消费者25%10%58%5%4%52.2%1%24.3%17.5%7.5%6%5.8%1%超市1%1%1%3%海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的主力。营销管理体系咨询格力分销模式的第一步变迁格力经销商经销商区域销售公司格力一级经销商终端终端终端终端•成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。•成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润•保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作格力二级经销商二级经销商一级经销商终端终端终端终端一级经销商二级经销商资料来源：格力原经销商、格力员工等营销管理体系咨询格力分销模式的第二步变迁格力经销商经销商区域销售公司格力一级经销商终端终端终端终端•格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家，•格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性•有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东格力终端终端终端终端区域销售公司格力县级经销商资料来源：格力原经销商、格力员工等营销管理体系咨询伊莱克斯北京销售渠道现状分析伊莱克斯北京目前是通过两种渠道来完成销售任务的。其中，批发业务占80%，零售业务占20%。伊莱克斯批发业务直供业务鑫伊锐消费者20%80%40%中煤秀通国美菜百等其他商家40%翠薇百货等北辰蓝岛双安长安SOGO西单100%郊县共3万台营销管理体系咨询伊莱克斯天津销售渠道现状分析伊莱克斯批发业务广和工贸消费者正泰实业国美其他商家部分天津市场100%唐山三泰家电华联劝业秦皇岛64%20%共2.5万台营销管理体系咨询今日议程XXXX销售渠道建议–竞争对手渠道概览–上海分公司销售渠道建议–浙江分公司销售渠道建议营销管理体系咨询XXXX渠道整改总建议1必须加强一二级市场零售终端的控制力度，直接参与网点管理，收回品牌渠道和连锁超市2深度参与三四级市场的开发营销管理体系咨询问题回顾：XXXX现行渠道的五大主要问题1渠道适应性不强2渠道的可控性不强3渠道透明度低4渠道成员界限不明5渠道运行效率低营销管理体系咨询问题一：渠道适应性不强的解决方案1分公司经营模式改变：设立两个帐号2分公司经理充分授权：年初必须作一个总预算，报总部批从以下几个方面：–在总部制定的供货价基础上，经总部销售管理部批准分公司可以上下浮动1％–分公司对样机的折价处理权–分公司对滞销机型削价处理的建议权–市场突发情况的处理：竞争者降价对策–将总部销售管理部批准后，销售政策的调整权，如区域内的销售政策:扣率返利，付款条件–广告促销等营销费用的支配权–业务员、促销员的直接考核营销管理体系咨询问题二：渠道可控性不强解决方案1、把销售奖励从以往单纯的销量考核变为同时考核销售质量2、把公司的销售政策直接贯彻到零售终端3、增加XXXX与零售商沟通渠道4、强化对业务员的过程管理，要求他们深度参与终端建设5、坚决打击窜货乱价，维护市场秩序营销管理体系咨询问题三：渠道透明度解决方案1、一、二级市场引入第三方物流2、三、四级市场强化促销员、业务员汇报制度3、引入用户档案卡进行管理4、通过反馈折扣鼓励零售商及时准确提供信息营销管理体系咨询问题四：渠道成员界限不明的处理方案：设立特殊政策、产品，获取更大的销量品牌渠道连锁超市渠道成员特殊政策特殊产品专业市场形象百货商场一般百货商场家电专营店代理商营销管理体系咨询问题五：渠道运行效率不高的解决方案上海：重点解决品牌渠道、连锁超市、百货商场以及网点开发不足等运行方面的问题浙江：重点解决单位网点销量不高的方法，三四级市场提高渠道运行效率的方法营销管理体系咨询上海市场基本数据介绍常住人口：1400万流动人口：300万区：17个（一级市场）县：3个（二级市场）冰箱市场容量：99年：38万；2000年：42万冰箱每百户家庭拥有台数：103XXXX目前市场占有率：5%左右XXXX目前在上海的零售终端总量：52个（截止到2001年10月底）XXXX目前的代理商：新莲和北翼数据来源：上海统计年鉴，新华信分析营销管理体系咨询上海市场对冰箱产品需求的特点购买方式所占比例价格承受度品牌认知度购买特征资料来源：新华信市场调研新购40%更新40%二次购买20%中、高中，低中、低高中中实用为主价格适中节能型新婚新房必须品注重品牌注重造型一般放置于客厅以冷藏饮料招待客人为主造型优美：透明门营销管理体系咨询上海市场渠道特点：超市和品牌渠道非常发达超市：卖得龙2，家乐福4，农工商8，好又多40，乐购7，大润发3，联华2，易初连花2品牌渠道：国美：11家；永乐：10家；华联：6家专业市场：上海商务中心新业态：伴随家居超市发展的家店超市：如好美家百货商场：已经逐步退出家电的主销渠道家店专营店：在市区内没有，仅仅局限在周边和郊县地区营销管理体系咨询现在上海渠道分解图XXXX上海代理直供65%35%北翼新莲专业市场百货商场品牌渠道超市市内郊县国美永乐吉买盛联华农工商大润发欧尚27%20%10%2个1个1个3个2个5个10个3%5%60%10家零售终端区域品牌渠道4家华联家店15%20%形象百货一般百货7%20%8%12%代表准备收回直接管理的对象注家店专营店一般百货3%4%代表形式上收回，但仍由代理商负责结算营销管理体系咨询收回部分渠道成员直接管理后的上海渠道分解图上海代理直供80%20%品牌渠道形象百货连锁超市专业市场上海市区上海郊县35%10%3%32%8%12%一般百货商场一般百货商场家店专营店6%6%营销管理体系咨询XXXX的渠道改变必须结合各种渠道的发展方向代理商百货商店品牌渠道专业市场连锁超市家电专营店渠道名称发展方向随着厂家的深度参与营销网络的建设，会逐步萎缩1、专业化；2、高档化；3、外包店面发展迅速：国美年底80家，3年内建到200家1、会进一步发展；2、连锁化发展联华：5年内建到6000家；沃尔玛5年内建到60家•在一二级市场受其他渠道的冲击会萎缩；•在三、四级市场会进一步发展营销管理体系咨询上海的网点覆盖面积和网点数量非常有限覆盖率高的区所占面积比例：18%覆盖率低的区所占面积比例：27%空白区所占面积比例：55%现在网点数量：52个现在业务员的数量：10个（其中4名外聘业务员）每业务员负责网点数量的底线：15个上海最少应该拥有的网点数量：150个待开发网点数量：100个营销管理体系咨询计算上海应该合理的销量：fullpotential销售指标：3万/年已有网点能够承担的销量：2万缺口量：1万可开发网点数量：经销家电的超市数量，未进入的百货商场营销管理体系咨询对于连锁超市的见解：提高进店率•上海可以进入的连锁超市有80家左右，目前已经进入的有9个•全国性连锁超市（家乐福，卖德龙）建议XXXX总部统一谈判，分公司操作•区域性连锁超市由各分公司策划和操作•区域控制：设立超市专供产品，进入超市的产品只能在各超市内销售，不能窜货到其他渠道营销管理体系咨询据保守估计，每多进一个超市，将给上海带来每年300台的销量计算方法一：XXXX现有超市数量：28个2001年1-8月产生销量：10987台平均每个超市每个月完成销量：50台平均每个网点每年完成销量：600台计算方法二：XXXX利用超市的效率是：1.45行业平均利用超市的效率是：1如果新进入的超市按照行业的平均数据计算XXXX的起步销量是：600*1/1.45=413台计算方法三：XXXX每配备一名促销员的底线是完成每月销量：25台每年每位促销员完成的底线是：25*12=300台营销管理体系咨询计算方法四：从线形回归图上看营销管理体系咨询从超市投入产出比分析得出：必须投放单台毛利为147元以上的产品才能获利费用金额（元）进店费3000节庆费1500店庆费1000样机折旧2800老店翻新费500宣传单页费3500展台灯箱费2000固定返利10200促销员平均月工资1500台阶返利7500物流运输费用2400功关费4500三个月汇票利息费用3600合计单店投入44000注：固定返利2%按每店每年300台销量估算，超市进货价按照单台1700元估算台阶返利按40个店每年销售额2000万的1.5%计算举例：以“好又多”超市单店为例资料来源：超市推进部营销管理体系咨询品牌渠道和超市的定价：目标成本法定价（倒推法）品牌假设容积180立升每立升平均价格估算零售价海尔18010.651916.4美菱1809.241663.8依莱克斯1809.711747.2建议新飞零售价格1750估计超市进货价1700保本出厂价1553营销管理体系咨询对于品牌渠道（国美）的见解总部统一谈判，各地分公司操作买段产品经营：为国美特制B2B产品在定价中必须预留一部分空间以防止国美的“特殊要求”建议对策：国美要求1保证国美赢利：8%以上2保证在国美经销的产品在市场上是最低的价格：比其他商家低2%3半个月以上的信用帐期4特价机的价格由国美自行决定5其他费用视情况而定：赞助费，电庆费，节日费等营销管理体系咨询国美投入产出比分析：大投入，大产出计算方法：某种渠道的产品销售总量/某种业态店铺总量网点数量销量渠道效率新飞相对比例行业平均数据连锁超市2810,987392.391.451品牌渠道6940,894592.672.193.7专业市场9157,338630.092.332.4百货商场747295,165395.131.461.7家电专营点1,879539,285287.011.060.9专卖店1.2全国平均2,327630,900271.121.00投入：10%点以上销量产出：40894/69*3.7/2.19