天津117大厦总承包管理实践与思考

建设五大核心能力推进总包管理新模式2014年9月2日中建三局天津117大厦工程总承包项目部——天津117大厦总承包管理实践与思考目录三、项目总承包管理实践四、项目总承包管理阶段性成果五、总承包管理模式推广的思考一、项目概况二、项目总承包管理策划一、项目概况2012.9.30中建三局与高银集团进行上部工程议标谈判中建三局与高银集团进行上部工程议标谈判中建三局中标天津117大厦中建三局中标天津117大厦1.1工程概况117塔楼靠山楼总建筑面积：84.7万平米117塔楼：人可到达高度597米，为中国结构第一高楼。CBD一期1.2合约概况总包范围总包范围1.2合约概况“四不反对”入围名单不反对招标文件不反对中标单位不反对中标价款不反对所有物资采购所有设备采购业主认可分包业主认可分包自行完成工程自行完成工程合约范围合约界面合约责任1.3PC(采购+建造)总承包PC模式总承包PC模式总承包二、项目总承包管理策划2.1总承包管理核心业务分析项目总承包管理业务流程项目总承包管理业务流程核心业务合约管理计划管理深化设计管理公共资源管理公共资源管理招标采购管理招标采购管理总承包管理“五大核心业务”总承包管理“五大核心业务”2.1总承包管理核心业务分析总承包管理五大核心能力招标采购管理能力2.1总承包管理核心业务分析公共资源管理能力合约管理能力计划管理能力深化设计管理能力2.2项目总承包管理组织架构由于法律规定，主体结构须自行完成，故土建、钢构分包均为内部单位，但也签订FIDIC条件分包合同。在PC模式下，须将供应商团队纳入项目各项管理流程。总承包商企业层面总承包项目部各专业分包项目部供应商团队2.2项目总承包管理组织架构序号部门名称工作量所占百分比进入实体建造前实体建造过程中1技术设计部70%30%2计划部50%50%3合约采购部60%40%4生产协调部20%80%5财务部20%80%6安监部20%80%7品质保障部20%80%8综合办公室30%70%2012.12.19总承包项目部成立总承包项目部成立三、项目总承包管理实践计划管理1深化设计管理2合约管理3公共资源管理5招标采购管理4项目总承包管理实践3.1计划管理计划管理的核心（2+3+2）3.1计划管理两个龙头地位两个龙头地位总承包商计划管理的主导地位总承包商计划管理总包商的计划管理居于主导地位以总包商的计划为主线开展单击添加单击添加以总包商的计划为主线开展以业主的计划为主线以总包商的计划为主线开展分包包商计划管理业主计划管理相关方计划管理供应商计划管理以业主的计划为主线设计单位计划管理推进计划管理的要点增强总包主导意识，提升计划管理能力转变业主团队的思维与行为惯性合理充分的运用合约赋予我们的告知权、索赔权进度计划中的业主相关事宜提示进度计划中的图纸需求时间表总包商组织专题会推动业主方各项工作计划管理的三个层次工期计划工作计划是资源计划得以实现的重要保证资源计划资源计划工作计划工作计划资源计划是工期计划得以实现的重要保证工期计划是龙头，所有的资源计划和工作计划都要根据工期计划来安排人人有责，层层考核，及时激励建立完善的计划管理体系，也是深入贯彻全员绩效考核的他山之玉制度完善，体系严密，措施得力计划管理体系文件进度计划专题大会3.1计划管理工期索赔计划考核计划目标计划考核体系考核机制科学计划、得力调度、严格考核，及时奖罚调度机制奖罚机制工期索赔管理工期索赔既是各方维权的有效手段也是促进各方按期履约的有效手段砼堵管事件索赔函3.1计划管理网络图斜线图横道图总计划斜线图：直管反映超高层竖向楼层进度、不等高攀升工法、工序逻辑关系塔吊爬升斜线图：复杂立体交叉工序逻辑关系斜线图示例总进度计划斜线图塔吊爬升斜线图总进度计划网络图：关键线路、关键工作、逻辑关系、自有时差、总时差月进度计划横道图：直观反映起止时间、各项工作总时间网络图与横道图示例总进度计划网络图月进度计划横道图3.2深化设计管理深化设计管理“三要素”深化设计管理“三要素”进程管理品质管理合约管理3.2深化设计管理进程管理业主供图进程管理深化设计及审批进程管理材料、设备报审进程管理3.2深化设计管理发布资源支撑计划，明确分包商深化设计图纸、材料设备报审日期3.2深化设计管理建立深化设计、材料报审流程及相关方审批周期3.2深化设计管理建立深化设计、材料报审进程台账，具有可追溯性若延误，及时预警，动态调整，并作为工期签证的依据深化设计、材料设备报审台账深化设计、材料设备报审台账3.2深化设计管理品质管理提供图纸完整性，吻合性深化设计完整性，吻合性材料设备品牌，参数管理3.2深化设计管理深化设计协调会纪要记录台账3.2深化设计管理合约管理业主设计变更分包深化设计变更材料设备品牌变更3.2深化设计管理设计变更申报流程设计变更申报流程材料、设备品牌变更申报流程材料、设备品牌变更申报流程3.3合约管理合约管理权责管理界面管理索赔管理3.3合约管理土建钢构普装幕墙电梯精装给排水室外园林电气暖通消防弱电市政配套其它内部认可分包3.3合约管理合同-A系统-A专业-A单位-A合同-B系统-B专业-B单位-B过程补发指令合约中界定清楚界面示例措施项目工作界面划分表措施项目工作界面划分表施工指令示例过程对分包补发的施工指令过程对分包补发的施工指令3.3合约管理合法对业主合约管理指导方针守约诚信有度对分包合约管理指导方针界面清晰和合共赢3.3合约管理相关各方维护自身利益的有效手段。促进有关各方保质按期履约的有效手段。索赔《索赔管理办法》—规范索赔流程《索赔管理办法》—规范索赔流程制度与流程3.4招标采购管理效益品质进程3.4招标采购管理我们配备各专业的复合型人才，聘请国内外知名专家与咨询公司，强化招标采购之前的培训学习和市场调研3.4招标采购管理充分消化吸收项目前期的咨询与设计成果，识别和熟悉招标采购产品特征，认真编制招标采购实施方案3.5公共资源管理以安全生产、绿色建造、按期履约为目标以科学、公平、合理为原则以超前策划、动态调整、严格监控为手段3.5公共资源管理分阶段设计、动态管理、审批调整施工用地调整申请3.5公共资源管理—时空一体化管理多专业立体交叉复杂作业时空一体化管理示意图幕墙作业层（3层共15天）二次结构作业层（5层共35天）机电主管作业层（5层共25天）内装作业层（5层共75天）机电末端作业层（5层共25天）装饰面层作业层（5层共25天）机电综合调试作业层机电支管作业层（3层共15天）3.5公共资源管理塔吊每日吊次对比分析图塔吊运行时间与吊次分析对比图塔吊管理：合理加大投入，数据分析及时掌控分配的科学性，并动态调整上顶模的直达电梯施工电梯管理：直达与分段停靠相结合，按时段人货分流管理货梯（客货分流）3.5公共资源管理分段停靠电梯3.5公共资源管理DN50117塔楼临时给水系统图施工期供水与消防：管路独立、水箱共用、中转加压模架上消火栓消防水管临电设计示例临电：分段设计、分段供电首层3台630KVA备注：针对第3阶段用电布置，非各阶段用电之和37层1台630KVA79层3台630KVA四、项目总承包管理阶段性成果成果一理念提升计划考核常态化索赔作为有效管理手段按合约施工成为理念公共资源管理机制化项目总承包管理团队理念提升，思维转变，行为转变成果一体系构建初步构建了项目总承包管理体系成果一履约顺利4台大型动臂式塔吊安装调试；低位液压顶升钢平台模架体系安装调试；超厚板巨型柱焊接变形技术攻关；三维流水施工工艺流程与计划管理技术攻关；超厚板高温条件下焊接变形控制技术攻关；动臂式塔吊与模架系统均衡节奏顶升管理技术攻关；内外筒不等高同步攀升工法条件下均衡节奏计划管理技术攻关；超厚板巨型环带桁架工艺流程与计划管理技术攻关；巨型防屈曲支撑与环带桁架均衡交叉施工技术与计划管理技术攻关超高层多浇筑单元混凝土均衡节奏施工工艺与计划管理技术攻关2013年施工组织管理“十大突破”成果一履约顺利核心筒5天/层外框同步攀升目前高度180M施工进度进入快节奏成果一履约顺利机电运用BIM技术，完成856张图纸审批钢构运用BIM技术，完成3725张图纸审批完成材料、设备报审239项深化设计效果显著成果一履约顺利完成幕墙、电梯招标；幕墙合同额：7.15亿元；电梯合同额：7.21亿元；机电设备招标额：1.45亿元物资采购额：12.38亿元招标采购按计划进展顺利成果一履约顺利钢结构与机电管线碰撞点1250处土建结构与机电管线碰撞点375处机电管底高度不符合图纸要求150处根据BIM模型进行实体碰撞与空间检查，有效减少了各专业深化图纸中的问题。BIM技术助推总包管理成果一业主嘉奖“一年来，项目管理团队始终发扬不畏艰难、勇于拼搏、敢于创新的铁军精神，克服年初暴雪、年中酷暑等恶劣气候条件；克服了体量大、面积广等管理困难”“感谢三局各级领导对本项目的高度重视和支持，同时对三局项目团队的辛勤工作表示肯定和鼓励。”成果一助力营销突出总承包管理的竞争优势，助力市场营销。鲁能集团先后多次来117项目参观考察，双方就总承包管理进行了讨论，117项目为鲁能业主编写了《鲁能集团北京四惠桥项目总承包管理模式建议书》五、总承包模式推广的思考5.1法律与税务制约法律规定：施工企业作为总承包单位的时候，主体结构须自行完成。在这种法制条件下，如何创造性的形成实质意义上的总分包关系？在模拟总分包关系下，如何有效推进？条件成熟时，能否修改相应法律规定？法律规定：施工企业作为总承包单位的时候，主体结构须自行完成。在这种法制条件下，如何创造性的形成实质意义上的总分包关系？在模拟总分包关系下，如何有效推进？条件成熟时，能否修改相应法律规定？PC模式下，物资设备由总包商采购，与由业主采购相比，营业税增加。在现行税务体系下，合法合理的税务筹划，是控制建造成本的重要方面。期待国家推行的“营改增”税制改革，能够在建筑行业尽快取得进展。PC模式下，物资设备由总包商采购，与由业主采购相比，营业税增加。在现行税务体系下，合法合理的税务筹划，是控制建造成本的重要方面。期待国家推行的“营改增”税制改革，能够在建筑行业尽快取得进展。5.1法律与税务制约电梯工程属于总承包合同范围，可以由我司采购、然后找专业公司安装；也可以由我司直接分包给电梯分包商，由其负责供应和安装，但二种方式给我司造成的税赋结果差之千里。电梯合同7亿元（其中设备部分5亿元，安装施工部分2亿元）。按照第1种方式签订采购合同，我司需缴纳的税金为5*3%=0.15亿元；按照第2种方式，可以寻找能提供自产自销证明的分包商将签订分包合同，那么我们单位需要缴纳的税金为0元，两者给我司造成的税赋差异达1500万元。电梯工程属于总承包合同范围，可以由我司采购、然后找专业公司安装；也可以由我司直接分包给电梯分包商，由其负责供应和安装，但二种方式给我司造成的税赋结果差之千里。电梯合同7亿元（其中设备部分5亿元，安装施工部分2亿元）。按照第1种方式签订采购合同，我司需缴纳的税金为5*3%=0.15亿元；按照第2种方式，可以寻找能提供自产自销证明的分包商将签订分包合同，那么我们单位需要缴纳的税金为0元，两者给我司造成的税赋差异达1500万元。5.2顶层设计5.3转变角色业主分包总承包商合法守约互信共赢为工程负责为业主负责为用户负责共赢公平和合共赢5.4信心和能力的提升经过一年多的“PC总承包”管理模式的探索和实践，从目前取得的效果看，是成功的。我们有信心，今后如采用“EPC总承包”管理模式、或其它与国际接轨的总承包管理模式，我们中建人能为业主提供更优质的服务。经过一年多的“PC总承包”管理模式的探索和实践，从目前取得的效果看，是成功的。我们有信心，今后如采用“EPC总承包”管理模式、或其它与国际接轨的总承包管理模式，我们中建人能为业主提供更优质的服务。5.5对建造项目的参考价值参照总承包管理模式进行策划，必定大幅提升项目综合管理能力和履约能力；同时，在项目管理过程中，我们将能站位更高，眼界和思路更开阔，能够更好的理解和实现业主的意图，为业主提供更加优质贴心的服务；将极大