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用人之道•去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。•弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。•佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。第三章医药企业的人力资源管理•一、概述•1、人力资源的含义与特点•⑴含义•①人力资源是指一个国家或地区能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，包括数量和质量两个指标。•②人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。•③人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富与提供劳务和服务的人。•⑵人力资源的特点•①人力资源使用的时间性•②人力资源的消费性•③人力资源的自我开发性•④人力资源开发的连续性•⑤人力资源的再生性•⑥人力资源的创新性•⑦人力资源的约束性•⑧人力资源的资本性•2、人力资源管理•⑴人力资源管理的含义•人力资源管理是指为实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断的获取人力资源，并把所获得的人力资源整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应调整，尽力开发他们的潜能，以支持组织目标实现的活动。•目的：•①人与事的匹配，做到人尽其用；•②人的需求与工作报酬匹配；•③人与人协调合作；•④工作与工作协调匹配，才能灵活高效，发挥整体优势。•⑵人力资源的职能•①聘用与获取•②保持与激励•③发展•④评价•⑤调整与控制•⑶人力资源管理的内容•①选人（识别人）•②育人•③用人•④留人（评价人）•二、招聘与解聘•要是组织中存有一个或多个职位空缺，他们可以根据职务分析得到的信息来指导招聘，即安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。另一方面，如果人力资源规划中指明存在超员，管理当局则要减少组织中的劳动力供应，这种变动称作解聘。招聘程序人力资源计划当前一般招聘规程各部门经理通过报告通知人力资源部门职务空缺情况人力资源招聘人员和经理审阅职务和资格要求检查内部来源情况（提升、职务委派）发现可雇用的外部人员选择过程后续措施及评价及时反馈到人力资源计划•招聘责任的划分人力资源部工作内容和职责使用部门工作内容和职责负责招聘广告的联系刊登负责招聘计划的制定和报批负责应聘信件的登记负责招聘岗位要求的撰写负责笔试组织和公司情况介绍负责招聘岗位职务说明的撰写负责体格检查和背景调查负责协助外地招聘广告的刊登负责正式录取通知书的寄发负责笔试考卷的出题负责录取报到手续的办理负责应聘人初筛负责加盟公司的培训负责面试和候选人员的确定•职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点缺点内部搜寻花费少，有利于提高员工士气，候选人了解组织情况供应有限广告应征辐射广，可以有目标的针对某一特定群体有许多不合格的应聘者，广告费用贵员工推荐基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构，可能产生裙带关系公共就业机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人私人就业机构广泛接触，仔细甄别，通常给予短期的担保花费大学校分配大量、集中的候选人（潜力型）仅限于初入者级别的职位临时性志愿服务仅满足临时的需要成本高，常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作•通常在大规模劳动力市场上招聘要比小规模市场更容易。•职位的类型或级别也会对招聘方式产生影响。•招聘的范围和投入的力量也因组织规模不同而异。•员工推荐被证明是最好的一种。•解聘选择方案说明解雇永久性、非自愿的终止合同暂时解雇临时性、非自愿的终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补岗位调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早退离岗位•三甄选•人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者以后．管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别．以确保最合适的候选人得到这一职位。此方法称为甄选过程。•1、甄选的基础•①预见结果•②效度•必须在甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系。•③信度•信度指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。•2、甄选手段•①申请表•②笔试•③绩效模拟测试（工作抽样与测评中心）•④面谈•⑤履历调查（申请资料核实与参考查询）•⑥体格检查•面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍：•1先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价。•2面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有固定的框框。•3面谈者倾向于支持与他或她持相同态度的应聘者。•4应聘者接受面谈的顺序会影响到评价。•5面谈中信息吐露的顺序会影响到评价。•6反面信息会不适当地得到更多的重视。•7面谈者经常在面谈的头四五分钟内对应聘者作出适合与否的判断。•8面谈者经常在作出结论后的几分钟内忘记面谈的多数内容。•9面谈对于决定应聘者的智力、动机强度和人际技巧方面具有更大效度。•管理者可以做些什么，以使面谈更有效度、更为可信？我们提出如下具体建议•(1)对所有应聘者设计一些固定的问题；•(2)取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息；•(3)尽量减少对应聘考履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识；•(4)多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题(比如．给我举个你需要惩戒一个员工的具体例子，告诉我你会采取什么行动，行动的结果会怎样)；•(5)采用标准的评价格式；•(6)面谈中要做笔记；•(7)避免短时间面谈造成过早形成决策．如此等等。•3、何种甄选手段何时最有效•四、员工培训•1、技能分类•①技术技能•②人际关系技能•③解决问题技能•2、培训方法•①在职培训•职务轮换•预备实习•②脱产培训•课堂讲座•电视录像•模拟练习•五、绩效评估•(一)绩效考核的原则•1明确化公开化原则•2客观考评的原则•3反馈原则•4差别原则•（二）绩效考核的程序•1制定绩效考核的标准•2实施绩效考核•3结果的分析与评定•4结果反馈与实施纠正•（三）绩效考核的方法•1分级法•2绩效考核量表法•3立体考核法•4情景模拟法•绩效考核中存在的问题•一个大雨倾盆的晚上，你开着一辆货车从地点A到地点B，车上是公司的货物，必须在晚上规定时间前送到，否则耽误工期公司会有很大损失。车的驾驶员是你，副驾驶坐着你的太太，货架上还有一个人的位置，可以再坐一个人。这时候，夜里滂沱大雨的路边出现了三个人，一个是你的恩人，他曾经救过你，现在却落难在雨中，需要帮助；一个是一位绝色美女，现在楚楚可怜的淋成了落汤鸡，让你心动；还有一个是一个残疾人，他也躺倒在路边淋在雨里，让你非常同情。那么你该如何选择，如何做呢？•你如何移动富士山？