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《麦肯锡管理必读》Joyce于2011年2月28日分享激励领导读书笔记《麦肯锡管理必读》CONTENT3《麦肯锡管理必读》以一种故事案例的方式缓缓叙述，主人公阿力克斯在美丽的爱琴海思考能否进入公司的董事会开始，一幕幕通过他的反思，故事慢慢展现在我们面前……分享分享的目的及动机what通过分享培养周围的人，提高自己或团队的工作效率why善意私心5分享分享者的角色产士助6分享组织分享针对……方法差异障碍7分享团队作业中的分享互补的技能有效的工作方式有意义的目标发挥优势相互负责为数不多的成员团队运作基本要求分享环境分享环境组织8分享方法2.1提问与告知2.2关于反馈2.2.1如何得到反馈2.2.2如何反馈（下属/上司）2.3如何快速分享2.4如何突破抵制心理2.5如何通过激励分享2.6如何向别人提供指导2.7如何组织分享9分享提问式分享告知式分享2.1提问与告知10分享2.2关于反馈分享•宽容地接受对方的意见•向对方表示感谢•选择适当的话题•保持全神贯注的状态•建立互信的关系2.2.1如何得到反馈分享BOSS上级2.2.2如何反馈与上司建立适当的契约提出有建设性、及时可行的建议创造坦诚沟通的环境使用有效的反馈方式分享•积极的反馈•建设性的反馈•使用AID技术•描述具体可见的事件•避免负面的反馈Colleagues下属2.2.2如何反馈14分享2.2如何快速分享分享问题理想的结果受分享者其他人形势头脑风暴障碍5min立竿见影的分享16分享2.4如何突破抵制心理建立关系17分享2.5激励永葆活力18分享2.6如何向别人提供指导学会当“导师”19分享2.7如何组织分享20分享目标•双方确定讨论主题•双方确定讨论目标•条件合适情况下，双方确定长期目标现实•进行自我评估•提供具体的反馈案例•避免做出假设•抛开不相关的旧事总结•决心采取行动•找出可能存在的障碍•确定步骤，做出时间规划•提供支持选择•尽可能提出可能的解决方案•征求意见•小心的提出建议•确保对方自己做出选择GROW模式Reality现实Options选择Wrap-up总结Goal目标21分享差异3.1诊断不同风格3.2考虑能力与意愿3.3意识到文化差异22分享3.1诊断风格分享分享MBTI性格指示表动力来源（能量方向）注意力方向（感受食物的方式）外向（E）内向（I）感官（S）直觉（N）外部内部五官第六感外部刺激内部驱动真实事物可能的选择爆发出来保持在内心实际理论宽度深度当下未来人、食物内心的想法事实洞见人与人之间的互动集中在内心使用比较成熟的方法学习新的方法做—想—做想—做按部就班善于打破常规决策方式（判断）生活方式（对外部世界的导向）思考（T）感觉（F）判断（J）感觉（P）头心注重规划随机应变逻辑系统价值系统规范变化客观主观控制适应正义仁慈确定尝试批判容忍主动经营自己的生活被动地接受生活原则和谐设定目标搜集资料理性理解有决断力思想开通坚定而公正富有热情有条理灵活分享MBTI感觉型S直觉型N思考型T情感型F情感型F思考型T内向型I判断型SISTJISFJINFJINTJ知觉型PISTPISFPINFPINTP外向型E知觉型PESTPESFPENFPENTP判断型FESTJESFJENFJENTJMBTI性格指示表25分享库可以被管理的，但人需要被领导。3.2考虑他人的能力与意愿引导授权指导激励能力能力26分享3.3意识到文化差异地域文化民族文化组织文化27分享障碍4.1纠正分享的一些常见误解4.2找出并避免你的分享障碍4.2关于分享的注意事项28分享4.1纠正分享的一些常见误解分享4.2找出并避免你的分享障碍典型借口可能的“真正原因”克服方式1、没有足够的时间我需要完全的控制就分享的时间和方式等事先作出非常具体的规划2、反正接受分享的人也不会有任何反应我恐怕不能对他们分享主动询问分享的人时候时候想接受别人的反馈和分享3、不分享也不会影响工作质量总结主动消失重新评估自己的领导能力4、我不想伤害他们他们会不喜欢我的选择一种适当的方式进行分享分享4.3关于分享的注意事项•不要试图成为“心理学家”•注意关注需要亲自作出决定战略和运营问题VS接受分享的一方，话题集中在具体的任务上就事论事，坦诚相见讨论确实存在的问题掌握好分享的量和度当遇到不能解决的问题，向对方介绍专业人士试图从对方身上寻找“可能”存在的心理问题尽量温和待人偏离重点指导过度试图解决过多的问题