商贷通业务产品经理培训

消费金融中心·2009年3月产品经理培训1目录零售发展历程和发展途径专业分工团队协作精准定位批量营销支行在业务推动中的方式方法商户融资业务支行推动实施的工作要求商户融资相关产品介绍2明确发展道路阶段董文标董事长提出“做强总部，做大支行”，支行开始成为零售业务发展主渠道，零售银行专业化体制效果显现2006年6月董文标董事长提出“三分离”改革思想，流程银行在零售条线试运行，零售银行开始探索专业化体制2005年2月2002年12月明确市场定位阶段董文标行长提出走中高端客户路线，大力发行民生钻石卡，负债业务得到了较大发展，客户结构得到了极大提升明确发展方向阶段董文标行长首次提出大力发展零售业务，实现战略转型的想法，并提出通过“四个一”工程，实现“三个突破”改革是零售业务发展的驱动力零售业务发展历程2008年1月3136255435740946106913611558020040060080010001200140016002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2002年以来储蓄存款余额增长趋势图1、储蓄存款总量稳步增长。2002年以来储蓄存款余额复合增长率达到48.19%，远远高于存款年复合增长率18.40%的水平零售业务发展历程-储蓄存款单位：亿元注：2009年数据截止3月12日47.289.2811.4515.1416.2215.9417.3117.570.005.0010.0015.0020.002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2002年以来零售业务占比增长趋势图2、储蓄业务占比逐年加大。由2002年的7.28%提高至目前的17.57%,年复合增长率为15.27%单位：%注：2009年数据截止3月12日零售业务发展历程-储蓄存款51.071.532.213.403.633.573.934.400.001.002.003.004.005.002002200320042005200620072008年2009年2002年以来单个支行平均储蓄存款余额增长趋势图零售业务发展历程-储蓄存款3、单个支行平均储蓄存款余额逐年递增。由2002年的1.07亿元提高至目前的4.40亿元,年复合增长率为25.62%单位：亿元注：2009年数据截止3月12日（支行网点数354个）652239430570674940958965020040060080010002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2002年以来个人贷款余额增长趋势图个人贷款余额增长显著。2002年以来个人贷款余额复合增长率达到60.18%，远远高于市场个人贷款年复合增长率22.5%的水平零售业务发展历程-个人贷款单位：亿元注：2009年数据截止3月12日73.116.525.928.90510152025302005年2006年2007年2008年2005-2008年贵宾客户数增长趋势图零售业务发展历程-贵宾客户数贵宾客户数大幅攀升。自2005年2月董文标行长提出走中高端客户路线以来，2005-2008年贵宾客户数复合增长率达到74.74%单位：万户82008年与2007年业务净收入比较4121052667430500001000001500002000002500003000003500004000004500002007年2008年2008年首度实现扭亏为盈单位:万元2008全年完成责任利润7.32亿元，首度实现扭亏为盈零售业务发展历程-盈利状况92、我行零售主要业务的规模处于第二梯队，该梯队各家股份制银行差距并不明显零售业务发展历程-同业对比注：1、本表为2009年2月股份制商业银行零售主要业务数据;2、数据来源于人民银行，与我行头寸表数据略有差异银行储蓄存款余额储蓄存款余额排名个人贷款余额个人贷款余额排名招商4912120621中信179628306浦发1644310183民生152749704光大127658455兴业1046611422广发78474388华夏70782549深发55096537101、网均效益名列前茅，单个支行平均储蓄存款余额、平均个人贷款余额分别排名二、三位同业机构单个支行平均储蓄存款余额单个支行平均储蓄存款余额排名单个支行平均个人贷款余额单个支行平均个人贷款余额排名招行6.7412.982民生3.522.763浦发2.7932.235交行2.240.688中信2.1851.496深发展2.0662.554华夏1.8571.377兴业1.6583.191零售业务发展历程-同业对比注：本表为2008年股份制商业银行中报数据11大力发展财富管理业务持续发展消费金融业务二个重点一个思路三年发展规划大力发展零售业务提升总部的六大能力，做强总部提升分行的传导落实能力，共同负责提升支行的销售和服务能力，做大支行，使支行成为驱动零售业务发展的主渠道三个定位三年发展规划财务管理与激励考核中后台支持组织架构与人力资源管理风险管理五个模块启动零售银行能力提升建设,进一步强化零售银行的专业化体制战略规划促进可持续发展122009年零售业务总体发展思路积极应对市场变化，继续大力推进财富管理，逐步实现从单纯产品销售向为客户提供财富规划和综合咨询服务的模式转型持续发展传统个贷业务，积极支持住房按揭业务发展，大力推进商户融资业务，激发传统品牌活力，重塑我行个贷业务在股份制银行中的竞争优势加快渠道建设，优化网点布局，改进服务流程，建立服务质量检测体系，全面提升对中高端客户的服务水平1313积极支持个人住房按揭业务发展营销支持产品支持政策支持主动出击，利用房贷新政提供的市场机遇，最大限度地争取存量市场的资源消费金融业务发展路径1414大力推进商户融资业务商户通商户卡规划先行批量营销标准作业•“一个抓手”（以重点拓展商户卡为主要抓手）•两个业务模式”（商业集群业务模式和支行周边商户业务模式）•“三专”（专业素质人员、专项激励政策和专门的风险管理措施）•开发商户卡，作为“促进商户进支行”的特色工具，将商户贷款、结算、理财业务通过商户卡统一办理，测算综合收益，适当给与优惠；•以商户卡为依托，启动商户俱乐部，建立更加紧密的银商关系消费金融业务发展路径15目录零售发展历程和发展途径专业分工团队协作精准定位批量营销支行在业务推动中的方式方法商户融资业务支行推动实施的工作要求商户融资相关产品介绍1617商户融资业务与传统经营性贷款的不同项目规划大数法则销售标准流程和审批综合开发维护日常监控和检查贷后维护专业分工团队协作18商户融资团队组成前台中后台销售经理岗业务管理岗销售团队负责岗放款监督岗权证管理岗信贷评审岗贷后管理岗产品经理岗核心岗位序列辅助岗位19商户融资团队组成车手—销售经理换轮胎—团队负责人擦试帽子—综合员千斤顶—产品经理加油、加气—评审员棒棒糖先生—放款监督前翼维护—权证管理岗灭火员—贷后管理岗20团队成员在分、支行之间的分工商户融资团队实行分、支行结合的组织管理模式，分行进行项目推动、项目风险控制及中后台贷款风险把控，支行在销售团队作为基本销售单元开展销售工作。支行序列分行序列－销售团队负责人岗－销售经理岗－业务管理岗－产品经理岗－信贷评审岗－放款监督岗－权证管理岗－贷后管理岗21团队策略团队营销、资格准入分行层面：产品经理岗，分行评审岗、贷后管理岗各1人的比例进行基本配置，今后可根据业务发展情况实行按工作量和风险度的动态配置支行层面：团队负责人、销售经理、业务管理岗（综合员）组成专业销售团队，团队总人数不低于3人。支行销售团队整体信贷资产规模达到3亿元以上或年度创利超过1000万元以上的，可以增设销售团队分级管理、分序培训、逐级提升、资格准入风险共担、收益共享考核上:业绩指标、风险指标激励上：收益比例共享和风险追溯的政策22业务拓展项目规划贷后管理–产品经理–销售经理–信贷评审–贷后管理岗–销售团队负责人–销售经理–综合员（业务管理岗）适用模块•商圈规划适用模块•贷后管理•综合维护批量营销–销售团队负责人–销售经理–综合员（业务管理岗）适用模块•商户销售23风险控制环节商圈圈选风险商户真实性风险–产品经理–销售经理–销售团队负责人–销售经理–综合员（业务管理岗）审批风险权证风险–销售团队负责人–评审员–权证管理岗–放款监督岗商户贷后风险–贷后管理岗（风险检测）–销售经理项目贷后风险–产品经理岗–贷后管理岗（风险检测）–销售团队负责人适用模块•项目规划适用模块•商户受理调查适用模块•区别授权经过总行审批的授信方案下的单笔贷款相对充分授权非项目下的单笔贷款依分行风险管理能力及产品的风险度适当授权适用模块•贷前发放适用模块•贷后管理适用模块•贷后管理24目录零售发展历程和发展途径专业分工团队协作精准定位批量营销支行在业务推动中的方式方法商户融资业务支行推动实施的工作要求商户融资相关产品介绍25商户融资业务发展目标商户授信拓展强调规划先行、标准作业，要在把控“基本面”的基础上，分类指导，批量小额，实现“零售业务批发做”。支行应在分行明确发展规划、销售模式和授信方案的基础上，重点立足三个方面：“准入的行业、支行网点周边、成熟的商业集群”，加大营销宣传力度，加强内外部资源获取，进行批量的、系统性开发。26全力推进商户融资业务的方式方法大力发展以房产抵押担保的融资贷款以紧扣内需、满足消费必需品为主要对象的行业，优先开发受经济波动和通胀影响较小、经营周期相对稳定、与百姓生活密切相关、认知度高的生活必须消费品、服装鞋帽、基础家居用品、百货物流等行业积极推动保证、共同担保方式融资贷款稳步探索联保、互保与自然人保证等融资模式支行网点厅堂内综合员销售一圈两链批量开发支行销售经理成熟项目集群项下支行销售经理行业产品销售模式27支行行长需要重点落实的6个方面业务实施管理组织人员管理营销宣传开展产品销售管理销售业绩管理支行综合服务28支行落地实施管理的方法支行落地实施管理是具体落实董事长提出“两个整合、一个原则”，在总行商贷通产品政策和授信政策，结合分行的区域规划下，支行怎么去选择周边中最好的商圈、街区以及目标商户人群。规划可以从项目到单户，同时总行也鼓励从单户一定积累以后到项目，两条腿走路。要解决的具体问题是：支行营销的目标对象是什么？是否整合了在当地的优势行业？如何去实施营销工作？是否可以利用街道、区政府、工商、税务、行业协会外部资源？有哪些营销资源可以使用，渠道有哪些？如何将产品有效的传递到各类渠道？如何实行贷后管理确保风险防范？29明确业务开发的重点支行周遍商户区域重点商业街区区域重点商业集中地和各类商品交易批发零售市场重点鼓励开发的行业是：•服装批发及零售行业•建材家装市场•超市、百货经销商、代理商、供应商•电子专业销售市场•大宗农副产品批发交易市场•餐饮等服务性行业•地方特色消费品批发市场30需要整合的外部资源街道、区等政府主管部门（重点工作）支行对口联系的工商、税务、行业协会等对公合作企业等（重点工作）协助分行开展房产价值库建立•房产开发商（重点工作）•房产经销商（重点工作）•房产交易部门•抵押登记中心•土地登记部门•评估公司•第三方价格指数研究公司31整合哪些内部资源各类行业事业部合作电子银行、信用卡等资源存量的经营性商户挖掘各类零售产品和公司产品支行的各类销售服务渠道•网点厅堂受理渠道•自助网点•单体的各类机具•支行的服务热线•外设的办公地点•销售经理外派32明确开发责任人，主动开展营销明确责任人。在支行完成对明确开发重点的基础上，支行行长要把支行销售人员组织起来，分片包干、开展上门营销销售人员必须熟练掌握相关营销政策、了解我行重点推荐的产品与服务，把商户授信与商户综合服务有机的结合起来，最大限度地扩大产品覆盖范围在坚持谁开发、谁受益的同时，要求销售人员在规定时间完成相关商户调查、营销等具体工作目标，对长期不能完