鑫科集团薪酬设计方案050704

北大纵横管理咨询公司鑫科集团薪酬方案1薪酬设计方案需要考虑的问题薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景，其中重点可以分为几个因素：•岗位价值－－岗位评估•业绩贡献－－业绩考核•个人能力素质2薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决岗位评价因素责任因素风险控制责任直接成本/费用控制责任风险控制责任内部协调责任外部协调责任工作结果责任组织人事责任法律责任决策层次知识技能因素最匹配的学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性语言文字的应用能力计算机知识专业技术知识能力管理知识技能综合能力努力程度因素工作压力脑力辛苦程度工作地点稳定性创新与开拓工作紧张程度工作均衡性职业病或危险性工作时间特性工作环境因素对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素3通过岗位评价，建立新的职等系统•职等评级标准采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现有岗位划分为管理、行政职能、业务三类然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为1至9个职等•根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括A1至C3共13级。4鑫科新的职等体系A6A5A4A3A2A1B4B3C3B2C2B1C1职等管理职系行政职能职系基于岗位价值每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬特点高层管理中层管理基层管理行政、职能人员业务人员业务职系5鑫科总部岗位与职系对应表职系岗位管理职系高层管理二级总裁、执行总裁高层管理一级财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监中层管理二级中层管理一级总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、金融事业部总经理基层管理二级总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理行政职能职系职能四级企划主管、法务员职能三级总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察职能二级总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机职能一级总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工6鑫科经营部门岗位与职系对应表职系岗位管理职系中层管理一级金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、IT事业部总经理基层管理二级金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、IT部项目经理基层管理一级前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、IT部研发部经理、IT部市场部经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理业务职系业务三级工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工业务二级金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调度、起吊司机、司机、储运部维修工业务一级储运部经理助理、地产部内勤7在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累，在合理划分职等的基础上细分职档高层管理A6一档二档三档四档A5一档二档三档四档高层管理的职档划分中层管理A4一档二档三档四档五档六档A3一档二档三档四档五档六档中层管理的职档划分基层管理的职档划分管理职系中层管理A2一档二档三档四档五档六档A1一档二档三档四档五档六档8B4一档二档三档四档五档六档B3一档二档三档四档五档六档B2一档二档三档四档五档六档B1一档二档三档四档五档六档行政职能职系的职档划分业务职系的职档划分C3一档二档三档四档五档六档C2一档二档三档四档五档六档C1一档二档三档四档五档六档9薪酬与管理职系、职等和薪档的对应A1中包含的岗位：总裁、执行总裁A6四档三档二档一档15万20万25万30万A5A2中包含的岗位：行政总监、财务总监、营销总监、审计总监、产业总监、各事业部总经理四档三档二档一档7万10万15万20万年薪制等级标准年薪基本年薪（50%）效益年薪（50%）预发放（40%）年终发放（60%）10万5万2万3万例子：效益年薪根据全年整体业绩来确定，与效益挂钩10薪酬与管理职系、职等和薪档的对应中层管理目前，鑫科中A3职等中包含的岗位为空A3一档二档三档四档五档六档425543554485461547454875A2A2种包含的岗位：人力资源部部长、战略发展研究部部长、总裁办主任、投资实业部总经理、金融事业部总经理、财务中心总经理一档二档三档四档五档六档357537053835396540954225基层管理A1一档二档三档四档五档六档225023502450255026502750中层管理基层管理A1中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理管理总部薪酬试算较现行的工资水平要偏低11B4中包含的岗位：企划主管、法务员B4六档五档四档三档二档一档157516651755184519352025B3中包含的岗位：总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主管、战略发展研究部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察B3六档五档四档三档二档一档112512151305139514851575B2B2中包含的岗位：总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机六档五档四档三档二档一档67576585594510351125B1B1中包含的岗位：总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工六档五档四档三档二档一档405495585675行政职能职系的职档划分管理总部薪酬试算总裁秘书较现在现行工资较低，其他岗位普遍比现行工资较高500元左右12业务职系的职档划分C3六档五档四档三档二档一档125013501450155016501750C2中包含的岗位：金属事业部销售员、销售部经理助理、核算员、计量班长、计量工、司索工、切割工、仓管员、龙门吊司机、汽吊司机、司机、车队调度、维修工C2六档五档四档三档二档一档750850950105011501250C1CI中包含的岗位：储运经理助理六档五档四档三档二档一档550650750金属事业部新酬试算：基层管理A2职等中包含的岗位：金属事业部总经理助理A2一档二档三档四档五档六档225023502450255026502750A1A1包含的岗位：金属事业部销售部经理、储运部经理一档二档三档四档五档六档175018501950205021502250薪酬设计方案中储运部适用岗位绩效工资制，从而改变储运部施行的销售提成制，同时，方案中储运部的设计工资较现行的工资水平要低13业务职系的职档划分C3中包含的岗位：工程主管、土建工程主管、采购主管C3六档五档四档三档二档一档200021602320248026402800C2中包含的岗位：地产部销售员C2六档五档四档三档二档一档120013601520168018402000C1C1中包含的岗位：地产部内勤六档五档四档三档二档一档40056072088010401200房地产事业部新酬试算：基层管理A2一档二档三档四档五档六档360037603920408042404400A1A1包含的岗位：前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理一档二档三档四档五档六档280029603120328034403600薪酬设计方案中，房地产基层管理人员的薪酬要比现行的低C2、C3中岗位的岗位工资较现行工资水平要高500——800元14业务职系的职档划分C3中包含的岗位：程序员、软件工程师、网络管理员、美工C3六档五档四档三档二档一档175018902030217023102450C2六档五档四档三档二档一档C1六档五档四档三档二档一档IT事业部新酬试算：基层管理A2中包含的岗位：IT部项目经理A2一档二档三档四档五档六档315032903430357037103850A1A1包含的岗位：IT部研发部经理、IT部市场部经理、高级程序员一档二档三档四档五档六档245025902730287030103150较现行工资水平要高800——1000元15业绩考核与绩效工资16考核的目的建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略17考核的原则以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的着重点不同公开、公正、公平原则:程序公开、标准公开、操作公正、结果公平18绩效管理方案要点目的考核方法评分方式考核的时间与频率考核实施方式考核流程结果的使用方式•保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准•KPI考核+GS指标考核•KPI指标考核结果与GS考核结果经加权平均得出最终考核结果•月度和年度•上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通•主要由直接上级评价，跨级审核•当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训19KPI指标与GS指标效益类运营类组织类KPI分类说明举例•盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现•所有公司中层以上人员都拥有此指标•利润、投资回报率等•体现公司层面的控制、运营•收入、销售增长率•目标成本、成本费用率•计划、质量、安全、总人工成本（总人数）•同级部门满意度、领导班子满意度•体现部门间协调合作•主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况，一般适用于机关职能部门管理人员。GS指标说明举例•建立薪酬体系•完成管理咨询任务•落实管理咨询成果•人才培养部门负责人的业绩为部门业绩。20总裁的考核指标设定效益类30%运营类30%GS指标40%编号KPI指标权重1净利润(万)20%2净资产利润率(%)10%345主营业务收入(亿)10%6公司预算成本降低率(%)10%7应收账款(万)10%89编号权重1新业务的开拓10%2团队建设情况10%3X月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行10%4企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升10%考核得分21考核分值计算综合业绩分值=∑（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成分值×GS权重考核系数＝分数/10022业绩考核体系的前提－－建立计划/预算管理体系、与管理运营体系计划/预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划/预算管理体系将是个人业绩管理体系的实施基础。23未来薪酬体系介绍：岗位绩效工资制年薪制提成工资制协议工资制24岗位工资制适用范围适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、房地产事业部销售人员）等各岗位。薪酬结构薪酬构成=基础工资+岗位绩效工资+年度奖金+福利薪酬发放1、基本工资=岗位固定工资+年功工资+学历工资2、岗位工资=岗位工资基数×岗位级别系数3、岗位固定工资=岗位工资×固定比例4、岗位绩效工资=月岗位工资×绩效比例×考核系数•岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出。•岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。5、年度奖金=基本年度奖金+超额奖金•基本年度奖金：年