华润集团6S管理系统

6S与战略管理2005年3月华润集团6S的基本概念6S是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。6S的系统构成利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具战略管理工具战略管理系统6S战略管理模型长期规划业绩评价经理人考核团队管理报告内部审计以BSC战略图细化分解战略以BSC关键指标评价检讨战略以评价考核激励经理人和团队以人员执行力保障战略实施战略监控经理人全面预算战略驱动战略构建战略执行战略落实业务战略战略核心型组织6S管理体系综述6S的战略化6S管理体系综述6S的信息化6S的一体化6S的综合化6S的层次化6S的制度化形成创新提升优势特色关键业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系经理人考核体系业绩评价体系6S的制度化战略全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系业务战略体系落实执行监控构建6S的战略化6S管理体系信息系统平台战略管理模型持续优化6S的信息化战略管理业务战略全面预算管理报告内部审计业绩评价出发点切入点关注点支持点驱动点经理人考核落脚点6S的一体化战略学习流程顾客财务6S的综合化战略管理1.确定公司目标2.界定经理人权责3.有效的监督1.经理人行使决策权和控制权2.公司经营管理公司治理：集团控股层面6S战略管理系统公司管理：利润中心层面6S的层次化6S管理体系概要6S的总体思路6S华润的核心管理体系为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况管理法人企业分别多元化管理管理主要业务和资产各自专业化管理促进行业整合，推动战略实施6S的理论基础•以战略管理理论为基础•逐步引入战略管理会计•强调完整的系统管理循环•突出以战略管理作为主线•不断引进新的管理理念6S的战略框架集团一级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化华润的行业战略华润的地域战略华润的人才战略华润的组织战略华润的财务战略利润中心业务战略财务、客户、流程、学习（利润点）战略业务单元6S的管理基础一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……创新管理模式利润中心甲利润中心乙利润中心丙……成本中心利润中心投资中心利润中心管理模式6S的管理定位预算管理战略管理6S管理体系6S管理体系（－－平衡计分卡）6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统。管理会计战略管理会计业务战略体系描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值取向运营优势产品/服务特性关系形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立作业优势”（运营流程）“成为良好的企业公民”（法令规范与环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本信息资本组织资本财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意战略描述业务战略规划战略长期规划实施方案、年度预算业务战略体系全面预算体系战略落实业务战略基础全面预算管理战略规划经营预算资本支出预算财务预算细化战略目标分解落实到人战略导向预算过程企业战略目标直接材料预算期末存货预算制造费用预算现金预算销售及管理费用预算产品成本预算直接人工预算生产预算长期销售预测销售预算资本支出预算预计现金流量表预计损益表预计资产负债表预算汇总流程全面预算体系经营预算资本支出预算财务预算管理报告体系管理会计报表＋战略管理分析以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点。利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报告体系报表特点突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入过往对比分析、预算对比分析标杆比较分析公司：华润生化报表日期:######表：营业额分析表金额单位:HKD'000变化变化变化%%%黄龙食品工业有限公司00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!吉发包装有限公司00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!改性淀粉有限公司00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!合计00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!内部对冲#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!合并00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!备注：营业额上月本年累计实际本年累计预算上月实际去年累计实际本年累计内部审计体系常规审计投资项目审计经济责任审计6S审计并入审计专项审计内部审计类别业绩评价体系平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）关键业绩指标（KPI）战略框架核心理念构成要素业绩合同（PC)实现形式经理人考核体系华润集团经理人标准无形激情、学习、团队、诚信、创新、决断有形学历、经历、智力、表达、体质、环境6S与五步组合论选聘经理人考评业绩组建团队培育竞争力确定战略战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略落实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略构建工具：业务战略体系6S管理体系创新6S管理体系与BSC利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系BSCBSC关键指标BSC战略图6S管理体系演变预算管理体系战略管理体系编码体系预算体系管理报表体系审计体系评价体系经理人考核体系业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系战略导向业务战略体系业务战略体系的基本思路——战略构建的多维度细化——战略执行的因果关系链和相互驱动——财务、客户、流程、学习的战略一致性业务战略体系战略图规划行动的6个步骤1.定义股东价值增长差距2.校准客户价值取向3.建立实现成效的时间计划4.确定战略主题（关键少数流程）5.确定无形资产并使之一致性6.明确执行战略的行动方案并提供资金支持业务战略体系的运作业务战略体系—战略构建工具集团利润中心业务战略的核准战略的制定、审议、修改业务战略的细化业绩评价体系业绩评价体系的基本思路——战略导向的多维度评价——业绩评价驱动战略执行——评价指标的动态跟踪和战略检讨业绩评价体系财务在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标战略评价的多维度业绩评价体系兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标99年初创期：财务过程整体表现03年完善期：财务顾客流程学习总体要求BSC理念雏型BSC理念运用BSC的关键指标业绩评价体系的运作业绩评价体系—战略执行工具集团利润中心（战略的驱动）评价指标的确认（战略的检讨）指标的选择、跟踪和检讨（战略的执行）评价指标的落实6S管理体系的发展全面预算体系——战略规划的年度分解和具体落实——战略行动方案的资源支持——经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合6S管理体系的发展管理报告体系——强调行业分析和标杆比较——战略实施的多维度分析——监控业务战略的执行6S管理体系的发展内部审计体系——多维度的战略综合审计——监督规划与预算的完成度——监控业务战略的执行力6S管理体系的发展经理人考核体系——明确战略执行的领导和责任人——战略推进与整体业绩相结合——保障战略的细化落实和有效实施6S战略管理模型长期规划业绩评价经理人考核团队管理报告内部审计以BSC战略图细化分解战略以BSC关键指标评价检讨战略以评价考核激励经理人和团队以人员执行力保障战略实施战略监控经理人全面预算战略驱动战略构建战略执行战略落实业务战略战略核心型组织业务战略体系－－战略图描述战略：平衡计分卡的战略图描述战略：平衡计分卡的战略图战略图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值取向运营优势产品/服务特性关系形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立运营优势”（运营流程）“成为良好的企业公民”（法令规范与环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本信息资本组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意财务层面提高股东价值收入增长战略增加收入机会提升客户价值•新的收入来源：新的产品、客户和市场•提高现有客户的利润率生产率提升战略改善成本结构提高资产利用率•减少现金费用•减少次品、提高产出•提高现有资产管理能力•通过增加投资消除瓶颈客户层面财务层面客户层面•客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品(或服务)特征客户关系企业形象•市场份额•特定客户特定产品的占有率•客户获取率•客户维持率•客户满意度客户层面——价值取向价值取向定位1：总体低成本•丰田•麦当劳•戴尔•美国西南航空公司•沃尔玛定位2：产品领先•索尼•奔驰•默克，强生•英特尔定位3：整体客户解决方案•IBM•通用电器动力•美孚定位4：系统锁定•微软、思科•E-BAY•VISA,万事达学习与成长创新流程客户管理流程•技能•培训•知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本•系统•数据库•网络•文化•领导力•一致性•团队内部流程协调一致学习与成长描述战略-战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图示例：北京华润大厦战略图在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%营收收入增长生产效率提高扩大规模改善客户组合降低固定成本降低运营成本产品优势顾客关系纯美式舒适便捷的商务环境与客户的双赢关系差异化竞争因素纯美体验一站式服务无干扰服务基本要求使用效率高布局灵活服务迅速协助经营性客户提高经营能力客户的合理配置良好的客户管理客户组合供应商管理主力客户获得率供应商的淘汰率高效的运营管理客户导向的流程客户要求反应时间首问负责制合格率不断创新个性化服务创新创新方案实现率培养客户导向、勇于创新的员工客户导向的组织再造员工创新文化调查评估、培训关键员工达标率系统建设系统建设的里程碑财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面年营业额上升至2.4亿元顾客争取顾客延伸顾客满意度、忠诚度写字楼单位租金上升10%裙楼收入贡献率上升100%楼面投资成本降低20%单位面积管理费降低20%顾客满意度、获利成长建立创新的企业文化关键员工的能力模型客户导向的IT支持业务战略构建原则战略体系构建的五大原则1.战略平衡相互矛盾的方面2.战略是基于差异化的客户价值取向3.价值通过内部业务流程创造4.战略包涵同时存在的互补主题5.战略的一致性决定无形资产的价值业务战略构建原则原则之一－战略平衡相互矛盾的方面平衡及清晰成本降低和生产率提升的短期目标与收入增长的长期目标描述战略的起点业务战略的核心是客户价值取向，不同的战略要求用不同的价值取向来吸引、保留目标客户和深化客户关系1.总体低成本2.产品领先3.完全客户解决方案4.系统锁定产品或服务特征、客户关系、企业形象组成的独特混合体业务战略构建原则原则之二－战略是基于差异化的客户价值取向四种主要的价值取向和客户战略业务战略构建原则原则之三－价值通过内部业务流程创造四类内部流程1.运营管理：生产和提供产品及服务予客户2.客户管理：建立和推动与客户的关系3.创新：发展新的产品、服务、流程和关系4.法规和社会:符合法规和社会预期,建设较强的社区团体创造和形成差异化的价值取向最重要的是确定少数关键流程并作为战略主题业务战略构建原则原则之四－战