企业的品牌战略管理

企业的品牌战略管理让传统品牌管理走开！逆风还是顺风？对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆风。然而我们的品牌经理人们并没有意识到自己在逆风启航，他们津津乐道于品牌形象的微不足道的差别，热情洋溢于独立品牌和单一品牌孰优孰劣的争论，他们认为这就是品牌管理的神髓。然而品牌是一种核心资源，而资源势必产生战略，所以只有从战略管理的高度才能真正做好品牌管理。一、传统的品牌管理的丧钟为谁而鸣？尽管以宝洁为代表的传统品牌管理模式风行世界了几十年，也的确使品牌管理见到了成效。但随着市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，尤其是出现了多元化品牌、品牌延伸等复杂的问题，使传统的品牌管理越来越显得苍白无力，捉襟见肘。1、战术导向。传统品牌管理不介入经营战略的制定和实施，不仅使得经营战略无法对品牌形成支持，更使得自己被局限于战术一隅，最多也只能达到营销和传播的层面，无法为品牌建立长程持续的竞争优势。2、品牌管理组织不良，传统的品牌管理部门尽管承担着品牌绩效的重任，但自己仅系一个协调性的部门，对影响品牌运作的其它职能部门并无指挥权，有责无权使得品牌运作效果不良。3、格局狭窄。传统的品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，内部的品牌沟通多被忽略，这使得品牌之间不仅缺少合力，更经常由于争夺资源而自相残杀。同时传统的品牌经理很少处理品牌延伸和品牌结构等问题，而这正是品牌资产提升的关键所在。4、短期驱动。传统的品牌管理着眼于销售和市场份额等短期效果，虽然偶尔也会关注以下品牌资产等长期指标，但由于他不可能对其负责，所以也就没有任何人会去真正考虑长期的品牌效果。由于此类种种无法克服的弊端，传统品牌管理的丧钟已经敲响，未来的主人将是品牌战略管理。二、明日帝国的品牌战略管理1、品牌战略管理的概念简而言之就是运用战略管理的方法对品牌进行规划和实施，其目的是在内外部环境不断变化的情况下明确一个企业的根本品牌方向和基本活动范围，进而通过对资源的战略性配置来获取持续性的品牌优势。2、品牌战略管理的特点品牌战略管理与传统的战术性品牌管理相比，差别甚多。1、长期性着眼于发现和解决长期的品牌问题2、全局性这一过程可能会涉及到资源、能力、管理的大规模变化3、竞争性试图使一个企业获得某种重要、独特和持续的品牌优势4、纲领性将影响到方方面面的经营决策与管理5、稳定性在一段时间内应保持相当的稳定性，应避免过多不必要的反应6、现实性应与所处的外部环境相适应，与所支配的内部资源相契合7、风险性非常复杂具有高度的不确定性，要求综合性的方法和组织的重大转变8、创新性建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值3、品牌战略管理的内容值得注意的是，品牌战略管理由集团品牌战略管理和SBU品牌战略管理两个层次组成，其内容包括品牌战略规划和品牌战略实施。3.1集团品牌战略管理与SBU品牌战略管理集团品牌战略管理SBU品牌战略管理1、特点是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领在集团品牌战略的指导下，各个战略事业单位制定的次级战略2、主要任务在总的品牌使命的影响下制定品牌的活动范围和成长方向，以及如何在品牌之间寻求协同效应和为不同品牌分配资源，也包括组织结构、管理流程和业绩管理方面的配套，同时统一/改进/评价各SBU经理建议的SBU品牌战略管理SBU品牌战略管理战略考虑的是特定品牌如何在特定的市场上取得持续的优势和不断地积累品牌资产SBU品牌战略管理着眼于解决如何从无到有、从小到大地建设和管理好一个强势品牌3、主体多品牌的企业集团具体的品牌业务单元3.2品牌战略管理的内容框架及说明三、品牌战略管理宣告取得优势没错，当市场非常初级、经营并不复杂的时候，企业不需要品牌战略管理也可以生存和发展。然而今天品牌战略管理已经是大势所趋。1、精准的预测1、提高企业预测外部环境变化的能力，使管理人员能够系统地提前思考2、使企业能够认识和处理面临的机会与威胁3、为应付变化而提前作准备，把对突发事件的非理性反应行为降到最低4、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策2、科学的决策5、使重要决策更好地支持已建立的目标6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标7、加强对业务活动的协调和控制8、更有效地总结经验与教训3、促进创新9、鼓励前瞻式和创造性的思维，鼓励对变化采取积极的态度10、提供了综合的工作方法和积极的工作态度4、沟通与责任11、建立企业内部沟通的环境与条件12、将个人的行为集合为整体的努力13、为明确个人的责任提供了基础14、加强管理的规范化实际上品牌战略管理最重要的贡献不在于最终形成的装帧精美的战略管理文件，而在于其规划和实施的过程。通过过程的参与从管理层到操作层将了解自己的品牌并加强对品牌的责任感，而这正是战略成功的关键。四、品牌战略管理的实操程序一点也不奇怪，只有在集团和业务单元两个层面建立一个严格的程序才可能保证品牌战略管理的有效性。1、品牌战略管理制订程序程序1、战略议题分析及解决2、集团制定确认集团战略3、SBU制定SBU战略4、质询批准发布战略规划集团最高领导层发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团原有的品牌战略向各业务单元下达集团品牌战略方案；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元品牌战略方案逐一质询，提供方向性指导集团品牌战略管理部门进行状况分析；发现集团品牌战略新问题在总裁领导下起草集团品牌战略方案；汇总、收集业务单元负责人意见参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持业务单元领导人发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议组织业务单元品牌管理部门起草、制定业务单元的品牌战略方案陈述本业务单元品牌战略方案；进行必要修正业务单元品牌管理部门进行现状分析；发现本业务单元品牌战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供分析及技术支持2、对程序的解释1、目的•制定集团以及各业务单元未来五年的品牌战略管理方案•集团领导通过对各业务单元品牌战略方案的严格质询，指导业务单元的战略发展方向，将精力集中于最重要的元素2、原则•集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的品牌战略方案•总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的品牌战略方案提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度•集团品牌管理部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者•品牌战略方案必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础•品牌战略管理制订每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要•战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询3、预期效果•建立必要的制度，培养相应的战略制订能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的品牌战略，以求能够“跳跃性超常规”发展•帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对品牌战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”4、成功流程的特征•规划流程带来了挑战–必须引入市场观点•透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织•那些执行品牌战略的人同时也是制定这些品牌战略的人•注重进行必要的对话，而非制作文件•以事实为依据的方法•通过提出正确的问题来获得有用的观点•高层领导的积极参与3、战略规划质询会品牌战略管理方案的最终确定主要通过各级审核会的形式进行3.1议程1、目的为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的品牌战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性2、参与人员总裁，集团品牌管理部门、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元品牌管理部门3、议程•总裁介绍集团品牌战略管理总体思路•负责品牌的副总裁介绍集团品牌战略草案•负责品牌的副总裁宣布会议规则•各业务单元呈报各业务单元品牌战略管理方案，接受与会人员质询•负责品牌的副总裁总结发言，介绍修正后的集团品牌战略，明确各业务单元需修改的要点及时间表•总裁总结/宣布闭会3.2规则需提前准备的材料•负责品牌的副总裁下达的会议议程及规则，材料要求（提前3周））•负责品牌的副总裁下达的集团品牌战略管理草案（提前4－5周）•各业务单元品牌战略管理草案（提前1周）会议规则•各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页•质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础•质询对事，不对人•与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动•负责品牌的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表•责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批五、品牌战略管理的组织参与实际上，品牌战略管理是跨部门、跨职能的合作成果，要求企业动员一切可以动员的力量众志成城。集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船不仅仅是讽刺！具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团（公司）层面的宏观品牌运作，反倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业汲汲以求。任何一个对于战略管理具有常识的人，都能知道不先制定公司战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干”的品牌管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。一、什么是集团品牌战略管理？随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。这种更大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。1、集团品牌战略管理的特征1、整体的视野不局限于某个品牌的绩效，更强调整体品牌组合的绩效2、战略性的分析品牌组合中每一个品牌其未来的前景、竞争地位以及对整体品牌组合的贡献都是不同的，因而必须区别对待才可能整体提升3、多样化的资源配置为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动4、考虑协同效应不仅仅是简单的资源配置，更要考虑如何去资源共享，如何产生协同关系，以达到整合的效果5、动态的成长不仅优化现有的品牌组合，对于能促进增长的新品牌业务更尽力规划6、强调实施不仅强调规划，而且对于执行所必然涉及到的组织转变、流程再造和业绩管理再三致意2、集团品牌战略管理现状、问题与难点集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感觉到相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉火纯青，P&G的“2005改造计划”的核心其实也在于充实集团层次的品牌战略管理。1、无法形成共同的方向每个品牌都有其独特的经营模式，导致集团的远景模糊不清2互相竞争每个品牌在市场上渠道上互相竞争，替代性大的品牌痛遭出局3、资源配置矛盾加剧每个品牌之间互相争夺资源，集团难以从战略的角度进行调控，有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力得不到保证4、战略协同阙无每个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源，缺少横向联系5、整体绩效下滑组织控管难度加大，管理费用提高，业务流程支离破碎6、人力资源陈陈相因品牌经理知识形成“小而全”的局面，日后进入集团层面无法适应“大而全”的职务要求二、如何进行集团品牌战略管理？和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“2＋2＝5”的递增。以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。如上所述，集团品牌战略管理“七步曲”构成了一个完美的闭环，覆盖了从规划到实施的所有领域。1、确